Отправить статью или инфоповод

Как урегулировать конфликты и критиковать подчиненных: опыт и подсказки от креативного агентства TRIKO

Как урегулировать конфликты и критиковать подчиненных: опыт и подсказки от креативного агентства TRIKO
Кадр из фильма «Служебный роман»

В любой команде, даже самая сплоченной, порой бывают конфликты. Особенно если работа связана с творчеством, digital или рекламой, где всегда найдется место вкусовщине или недопониманию каких-то идей. Как успешно справляться с конфликтами? Что делать руководителю, чтобы подчиненные не ругались, отвлекаясь от продуктивной работы? И как критиковать сотрудников, чтобы не отбивать у них желание работать? Рассказывает Максим Миридонов, руководитель отдела по работе с клиентами креативного агентства TRIKO.

Руководитель отдела по работе с клиентами креативного агентства TRIKO

Какие бывают конфликты

Конфликты в рабочей среде можно разделить на два типа: «сотрудник — сотрудник» и «сотрудник — руководитель». Внутри каждого типа есть свои причины и разновидности проблемы, которые важно рассмотреть. Так можно найти зерно решения или, по крайней мере, вектор эффективного взаимодействия.

Сотрудник — сотрудник

Чаще всего затяжные и не сразу заметные со стороны конфликты возникают, когда оба сотрудника находятся примерно в равных положениях и не подчиняются друг другу. Например, это менеджеры из двух разных отделов, у каждого из которых есть свой руководитель. То есть — повлиять на должностное положение, зарплату и список задач друг друга они не могут. Но почему-то им не живется друг без друга.

Причина 1: один из них — токсик

От понятия «токсичность» сейчас многие устали: мол, можно любого объявить токсичным, только потому, что кому-то не нравятся его высказывания. Однако, правда бывают люди не уживчивые, эдакие выросшие, но не переросшие страсть кого-то буллить как в школе, люди. Причины могут быть разные — личностные характеристики или психологические травмы, неизвестные коллегам проблемы дома или зависимости, невротизация в связи со стрессами, кризис среднего возраста и так далее.

Часто неприятные особенности личности могут «дремать». И вылезут в неожиданный момент — потому что новая сотрудница будет напоминать подругу, с которой токсик поссорился 10 лет назад. Или потому, что токсик рассчитывал «устроить» на эту должность кого-то из своих друзей, но не сложилось, и прочее. Причем все может долго протекать незаметно для окружающих и выглядеть как нелепость. Подумаешь, скажут второй стороне, он тебе не ответил на вопрос (проигнорировал твой ответ), ну всего раз — может быть, не слышал. Зато он, например, отличный бухгалтер, дело свое знает, а профессия это особая, вот он у нас с чудинкой человек...

Если сигналов о неприятном поведении, от игнора до сомнительных шуток, переходящих в прямые оскорбления, накапливается достаточно, конфликт становится открытым. Его уже так или иначе видят все. Хотя токсики — большие мастера убедительно рассказывать о том, что они пострадали от конфликта, а не начали его.

В здоровом коллективе, когда команда осознает токсичность своего коллеги, как правило, возникает реакция. Сотрудники, словно иммунные клетки организма, начинают «выдавливать» того, кто создает нездоровый климат в коллективе. Что делать руководителю, кроме того, чтобы быть в курсе ситуации? Привлечь к решению проблемы HR-специалиста: ведь говорить с обеими сторонами конфликта и стараться урегулировать ситуацию мирно — можно и нужно. Но если одна из воюющих сторон действительно токсична, то дело может не закончиться разговорами. Можно дойти до предупреждения и даже увольнения в соответствии с кодексом законов о труде.

Иногда токсичному сотруднику достаточно одного серьезного разговора с решительно настроенным руководителем, чтобы сдать назад и прийти в себя. Но если ситуация зашла так далеко, что вся команда настроена против токсичного сотрудника, его увольнение ради восстановления спокойствия будет наилучшим решением.

Причина 2: карьерный вопрос

Бывает, что один из конфликтующих сотрудников имеет причину для необоснованной обиды — например, он хотел бы сам занять место другого или пойти на повышение, а тот ему является конкурентом. Тут в дело может идти мастерство интриги, слухов, наветов и даже возможных попыток подставить конкурента: заставить его ошибиться или свалить какие-то сложности на его некорректную работу. В отличие от первой истории с токсичными людьми, здесь хотя бы причина представляется более-менее рациональной. А значит, ее можно попробовать устранить.

Во-первых, любой из сотрудников может обращаться к HR-специалисту за помощью с разбирательством конфликта. И вообще — важно не стесняться эскалировать проблему на уровень выше: через HR или самостоятельно. Это важно для здоровой коммуникации в команде! Во-вторых, можно поговорить с непосредственным руководителем. Вполне может быть, что интересующая должность, из-за которой возникли проблемы, уже предопределена кому-то третьему. И не потому, что этот третий — чей-то друг, а потому что у него больше опыта, навыков и тому подобное.

Для руководителя в подобной ситуации важно не сталкивать лбами людей, а вести цивилизованный и открытый диалог с подчиненными. Это позволит снять нервное напряжение, которое влияет на всю команду в целом и мешает общей работе. Кроме того, в случае открытого и конкурентного противостояния получить желанную должность любому на самом деле — проще. Четко оговоренный период отбора по итогам нынешней работы, достижение определенных KPI, прозрачность процесса — это, кроме урегулирования конфликта, еще и покажет всей команде, что соревновательный дух поддерживается в компании, но при этом всегда остается в цивилизованном и комфортном поле.

Бывает и третий случай, конечно: когда конфликты возникают на почве «производственных разногласий». Либо у сотрудников разные точки зрения на один и тот же процесс, либо, как это нередко бывает в творческих задачах — они не могут выбрать единый вариант идеи или концепции. Такие проблемы решаются в рабочем порядке: обсуждением, голосованием, презентацией и защитой идей и концептов, их тестированием на фокус-группах и так далее. Но в любом случае, каждая из конфликтующих сторон не должна стесняться эскалировать проблему наверх — в HR или непосредственному руководителю, для ее урегулирования.

Сотрудник — руководитель

Руководитель может быть недоволен подчиненным, и подчиненный может быть тоже не в восторге от руководства. Но если убрать эмоциональную часть вопроса, то останется всего две причины для подобных конфликтов — чрезмерная авторитарность руководителя и некомпетентность подчиненного.

Причина 1: босс-диктатор

Руководителем никто не рождается, и даже лидерские задатки не всегда превращаются в умение выстроить продуктивные отношения с командой. Особенно часто конфликты возникают, когда начальник приходит в сложившийся коллектив «откуда-то». Его никто не знает, к нему начинают присматриваться и искать подходы. Бывает, что «ветераны» компании или конкретного отдела считают руководителя недостаточно опытным или подходящим — и могут «пробовать его на зуб», слегка саботировать и даже допускать резкие выпады. Что-то вроде такого: мы тут, любезнейший, с основания работаем и все процессы знаем, а вы тут пришли, без году неделя, и строить нас пытаетесь.

При этом сам руководитель — тоже живой человек и у него могут быть сомнения в том, что он сработается с командой или потянет уготованный ему фронт работ. И он также ищет путей быстрой и эффективной адаптации. Некоторые выбирают путь «диктатора»: начинают действительно строить и давить своей властью новых подчиненных. Так можно достичь результата, но при этом — потерять доверие лидеров уже сложившейся команды, вплоть до их увольнения. Это может плохо сказаться на общей работе и результате, и совсем не подходит как стратегия для креативной команды.

Второй путь, который мы (и я лично) применяем в TRIKO — это путь переговоров и разумной демократии. Не заигрывания с подчиненными, не попытки «понравиться» им, но договора с ними. Важно видеть в работниках живых людей и налаживать отношения. Условно говоря, когда подчиненный Новосельцев увидел в начальнице Калугиной живого человека, и она, в свою очередь, разглядела за недотепой толкового сотрудника, в «Служебном романе» наладился не только любовный роман, но и производственные отношения.

Иногда в подобных ситуациях можно договориться с коллективом самостоятельно, иногда стоит привлечь HR-специалиста как профессиональную «третейскую» сторону, регулирующую сложности коммуникации.

Причина 2: некомпетентный подчиненный

Тут может быть два варианта: сотрудник просто не на своем месте или он не справляется с работой, потому что, например, перегружен. В хорошей компании обязанности все-таки распределяются равномерно, но авралы, частью которых может стать увеличение числа ошибок, случаются везде.

Если сотрудник некомпетентен, и, например, «достался» руководителю в наследство от предыдущего, то с ним надо расставаться. Если же падение продуктивности — временное, то стоит разобраться с его причинами. В помощь руководителю здесь также может прийти HR-специалист. Необходимо дать шанс человеку восстановить интерес к работе. Нужно выяснить причины и, возможно, пересмотреть мотивационную систему. Логично определить KPI и сроки их выполнения, провести аттестацию. А далее — смотреть, изменился ли подход сотрудника к работе. Если и мотивация, и сама работа, и уделенное коммуникации время ничего не изменили, что ж, значит, точно пришло время расставаться.

Почему руководитель может ошибаться?

Даже опытный руководитель может ошибаться. Однако систему характеризует не столько сама ошибка, сколько реакция на нее. В этом смысле, как для сотрудника, так и для руководителя важно извлекать уроки, чтобы не допускать ошибок в будущем.

Например, у нас редко бывают случаи неадекватного восприятия сотрудниками критики. Возможно, потому что наша команда не велика, мы все хорошо знакомы и работаем в области креатива. Поэтому мы умеем мыслить и общаться нестандартно, но продуманно. Я не сталкивался с неконструктивной критикой в свой адрес, и не было случаев, когда кого-то моя обоснованная критика разозлила или вынудила уволиться.

Довольно давно в моем опыте была одна ситуация. На собеседовании мне как начальнику понравилась одна соискательница: у нее был неплохой опыт в продажах, она показалась мне открытой, интересующейся своим профессиональным развитием. У нее не было опыта в рекламе, но, пообщавшись, я подумал: реклама и продажи — это же рядом! Если соискательница хочет научиться рекламе, имея опыт продаж, у нее все получится. Мы выбрали ее. В первый день я познакомил ее с коллективом, помог включиться в процессы, обрисовал круг обязанностей, дал ссылки на основные корпоративные материалы и рекомендации о том, что стоит почитать по нашей тематике в первое время. Я думал, что сделал все возможное для ее «акклиматизации» и погружения в процессы, а команда была приветлива и рада новой сотруднице.

Но на второй день сотрудница пропала. Не отвечала на звонки, не появлялась в офисе и через два дня я сообщил об этом в HR. Специалисту удалось наконец дозвониться до нее, и девушка сказала: «Я увидела, что Максим такой серьезный начальник, а работа такая сложная — мне показалось, что я просто не справлюсь, и я ушла!»

Я, моя команда и HR-специалист были изумлены: человек, который позиционировал себя готовым к обучению и работе, выражал желание быть в нашей команде, просто настолько чего-то испугался, что предпочел спрятаться! А не попытаться или поработать или нормально объяснить причину своего ухода. Но, обсудив эту странную ситуацию с коллегами, сотрудниками и HR, я понял: не страшно, что я ошибся и потратил несколько дней на этого человека. Но важно учесть вероятность повторения такой ситуации в будущем. И стараться моделировать подобные ситуации, обсуждая их с соискателями еще до найма на работу.

Лайфхаки руководителя

Повторю: не только сотрудник, но и начальник любого уровня — это в первую очередь человек. Ему свойственно и ошибаться, и сомневаться в своих действиях. Но для бизнеса важно, чтобы ошибок и конфликтов не было слишком много.

Опыт показывает, что в сложной ситуации, главный лайфхак для руководителя: не пытаться отчаянно найти виноватых, чтобы поскорее закрыть проблему. Более того, не нужно фокусировать всю вину на себе: мол, неправильно рассудил, не вовремя вмешался и так далее. Строго говоря, важно не кто виноват, а что делать. Нужно анализировать произошедшее, извлекать уроки на будущее, и помнить, что универсальных решений на любой случай просто не существует.

И еще один совет: функция руководителя в любом командном конфликте — снизить градус раздражения за счет максимального опрозрачнивания ситуации: это означает обсуждение, оценку и непредвзятый анализ. Именно поэтому резких суждений и движений со стороны начальника быть не должно: мало того, что люди и так на взводе, так еще и утратится вера в рассудительного и адекватного руководителя. Чтобы количество и качество конфликтов стремилось к нулю, руководитель должен сохранять олимпийское спокойствие и быть взвешенным. Тогда происходит естественное затухание острого конфликта, а команда привыкает к тому, что любую проблему можно решать спокойно и без криков. Это похоже на то, что говорит психология о взаимоотношениях родителей и детей — когда родители спокойны и благоразумны, дети тоже становятся такими. А начальник — это статусно и в некотором смысле эмоционально — «родитель» для своей команды. Его поведение отражается на поведении всех сотрудников.

Выводы

Конфликты среди людей были и будут всегда. Но, чтобы они не нарушали рабочие процессы и не портили атмосферу в коллективе, руководитель должен сохранять выдержку и спокойствие. В сложных ситуациях нужно обязательно привлекать к разрешению проблем третьи стороны в компании — прежде всего, HR-специалистов, а, возможно, и руководство вышестоящего звена. Потому что требуется объективная оценка происходящего. И потому что необходим диалог. Даже если начальнику кажется, что конфликт возник из-за токсичного сотрудника, надо дать возможность всем сторонам высказаться и обсудить ситуацию.

Коммуникация — основа всего: вся команда или отдел имеет право участвовать в обсуждении сложившейся ситуации. Кроме того, что в прозрачном и открытом обсуждении могут выясниться полезные подробности, это еще может стать элементом тимбилдинга. Каждый сотрудник сможет понять, что в трудной ситуации его поддержит и начальство, и коллеги. А если надо, то и покритикуют — за дело.

Да и в ситуации с токсичностью сотрудников — разобраться в ней нужно не для того, чтобы отправить человека в больницу. А для того, чтобы, если есть шанс исправить ситуацию, им воспользоваться. Особенно, если сотрудник ценен для компании. В конце концов, человек может стать токсичным, потому что работает без отпуска, переходя от одного сложного проекта к другому. Может, отпуск или удаленка изменят его настроение и подход к работе к лучшему?

Наконец, критика — это неотъемлемая часть коммуникации. Она очень важна как часть обратной связи и элемент улучшения качества выполняемых задач. Но критиковать взвешенно и правильно — это искусство, которым руководителю необходимо учиться. Действительно необходимо! Чтобы не превращаться из-за ее отсутствия в «рубаху-парня, который не ругает подчиненных». Или чтобы не превращаться в «босса-диктатора», который никогда доброго слова не скажет, зато покритиковать готов всегда.

Если вы заметили опечатку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.
Закрыть
Автоматизация бухгалтерии
для любого бизнеса
Сервис «Моё дело» поможет вам автоматизировать
рутинные процессы, он всё сделает сам: рассчитает
налоги, создаст счета, заполнит декларации,
отправит в налоговую и фонды.
Просто попробуйте. Это бесплатно!
Попробовать бесплатно
Сообщить об опечатке
Текст, который будет отправлен в редакцию: