Отправить статью

Как увеличить эффективность маркетинга в компании?

Генеральный директор консалтинговой компании «Дворникова и Партнеры»
Любой бизнесмен хочет видеть свой бизнес растущим и конкурентоспособным. И это не удивительно. Не удивительно также и то, что руководители предприятий и организаций стремятся развивать его своими силами (используя внутренние ресурсы, как финансовые, так и кадровые), экономя при этом и маркетинговый бюджет.

«Сотрудники Компании должны быть достаточно профессиональны, чтобы самостоятельно решать все задачи» - так думают многие руководители. Но не все проблемы можно решить собственными силами. Существуют задачи, для эффективного решения которых необходимо прибегать к аутсорсингу.
Часто, маркетинговый бюджет составляется исходя из объема продаж (определенный % от объема продаж). Реже планирование бюджета происходит исходя из % от прибыли предприятия. Но, правильно ли это, например, если компания планирует выходить на новый рынок (где пока нет ни продаж, ни прибыли)?

Можно конечно, посмотреть сколько тратят конкуренты и потратить столько же… Можно экспертно (владелец или директор) оценить сколько не «жалко» потратить… Но, как тогда оценить ожидаемый доход от денег потраченных на маркетинг??? Ответ напрашивается сам собой - НИКАК!

Для того, чтобы маркетинговый бюджет использовался эффективно надо понимать, а чего мы собственно хотим от тех или иных маркетинговых мероприятий?, т.е. необходимо четко определить ЦЕЛИ. При этом цели должны быть определены по принципу их разумности – SMART подход: цели должны быть конкретными, достижимыми, измеримыми, реальными и ограниченными во времени.

«Цель оправдывает средства» - именно под таким лозунгом должно происходить планирование маркетингового бюджет!

И второе, к планированию маркетингового бюджета надо подходить не как к неизбежным затратам, а как к инвестициям: любой маркетинговый проект является инвестиционным проектом.

Таким образом, становится очевидным принцип эффективного маркетинга: вы ставите цели, планируете бюджет исходя из них, и планомерно их достигаете, т.е. все что запланировано реализуется.

МЕГА! Эффективный маркетинг: вы ставите цели, планируете бюджет, и перевыполняете план…

Наиболее важным и необходимым при планировании маркетинга, и, в частности, при составлении коммуникационных программ становится понимание потребительского поведения: как покупают, почему покупают, где покупают и, конечно, что именно покупают. Также необходимо знать и потребителей своего продукта/услуги. Ведь подчас покупателями являются одни, а потребителями другие люди. Так, например, покупателями замороженных полуфабрикатов являются, в основном, женщины (80%), а потребителями в основном мужчины. Не менее важно знать, почему ваши покупатели и потребители выбирают именно ваш товар, а не товар конкурентов.
Сущностью маркетинга, да и основной целью любого бизнеса (компании) является получение долгосрочной экономической прибыли путем удовлетворения потребностей потребителей. Таким образом, потребитель является ключевой фигурой любого бизнеса. Все доходы и прибыли компании обусловлены только одним – покупателями, готовыми платить деньги за товары и услуги, удовлетворяющие их потребности.

Следовательно, бизнес любой компании должен начинаться с глубокого понимания потребителей. Это понимание приводит к увеличению доходов фирмы, так как доходность есть следствие удовлетворения покупательского спроса. И компания, использующая маркетинг, ориентированный на потребителя в качестве основы своей стратегии, наверняка добьется лидерства в своей отрасли или на своем рынке.

При этом основной принцип эффективности маркетинга – это целевое и четко обоснованное распределение средств.

Для того, чтобы разработать эффективную стратегию (бизнес, корпоративную, брендинговую, маркетинговую, рекламную и т.п.) внутренний персонал должен, во-первых, уметь мыслить стратегически, т.е. видеть картину в перспективе и во-вторых, иметь возможность «оторваться» от текущих дел и в конце концов «просто посидеть и подумать». Последнее, практически не реализуемо в большинстве компаний!

К тому же для разработки тех или иных стратегических решений необходим и взгляд на текущую ситуацию на предприятии «со стороны», т.е. необходима объективная оценка, которую сотрудники предприятия просто не могут дать, т.к. они находятся «внутри» компании. Я не говорю уже про то, что для разработки всего комплекса маркетинга и коммуникаций в штате необходимо иметь всех необходимых специалистов, начиная от аналитика, исследователя-качественника, исследователя-количественника, стратега, креатора, дизайнера, копирайтера и т.п. и заканчивая медиа-пленером. И всем этим специалистам надо платить зарплату!

Таким образом, отдавая на аутсорсинг работы, в которых предприятие не является специалистом, минимизируются издержки, и маркетинговый бюджет используется более эффективно.

Однако, на практике, руководители компаний прибегают к услугам консультантов тогда, когда уже есть четкий тренд снижения как объема продаж, так и прибыли. Обращаясь к консультанту, они говорят: «что Вы можете сделать, чтобы у меня выросли продажи завтра?». Но, как известно, консультант – это не волшебник (коим его иногда считают клиенты) и он не обладает волшебной палочкой!

Консультант, если, он конечно является профессионалом, должен сначала разобраться в ситуации и определить причины падения продаж. Затем, он должен понять, а как видят развитие бизнеса его собственники и топ-менеджеры, и, что им не хватает для достижения поставленных целей (если они конечно поставлены). И лишь, затем переходить к разработке стратегии, а также рекомендаций по конкретным мероприятиям (тактика).

Но многие руководители предприятий считают, что консультанты, разработав пакет рекомендаций по изменению стратегии или тактики Клиента, считают свою миссию на этом выполненной. А когда начинается этап реализации рекомендаций, консультант этот процесс уже не контролирует. Но, действительно профессиональный консультант всегда предложит и услуги по отслеживанию результатов внедрения разработанных им рекомендаций, т.е. супервайзинг. Ведь нести ответственность за результат консультант может лишь в случае интеграции в процесс реализации его рекомендаций.

В заключение приведу несколько примеров из практики, иллюстрирующих эффективный подход к маркетингу.
Пример 1. Рязанский кожевенный завод «Русская кожа» является крупнейшим в восточной Европе производителем кож для обуви и лидером рынка. В конце 2004 г. топ-менеджерами завода было принято решение о закупке линий по производству кож для мебели. После установки оборудования и начала опытной эксплуатации руководство завода поставило задачу: разработать стратегию выхода на рынок и продвижения мебельных кож завода.

Для решения данной задачи руководство завода обратилось в нашу компанию. После проведения комплекса маркетинговых исследований, анализа внутренних ресурсов и возможностей завода по новому направлению — производству и реализации мебельных кож — нами была рекомендована стратегия брендирования кож для мебели.

Это решение было уникальным для данной отрасли, т.к. до нашего заказчика никто из участников рынка даже не маркировал кожу для мебели, а ее покупатели (мебельные фабрики) ориентировались в первую очередь на репутацию и известность поставщика, будь то производитель или оптовик-дистрибьютор.

Наши исследования подтвердили гипотезу о том, что потребители на рынке b-2-b вкладывают в понятие «бренд» определенную репутацию компании-поставщика, которая складывается из таких факторов, как качество продукции и сервиса, а также надежность. Это не случайно, ведь производители известных брендов очень дорожат репутацией и тщательно подходят к выбору дистрибьюторов. Также мы поняли, что для российских производителей кожаной мебели более убедительным и вызывающим доверие будет бренд, имеющий итальянские корни (т.е. для производства мебельных кож необходимо итальянское оборудование, соответствующие технологии, коллекции, наличие технологов из Италии и т.п.). Это связано со следующими основными причинами:

1) итальянцы воспринимаются и экспертами, и производителями, и конечными покупателями кожаной мебели как законодатели моды на данном рынке;

2) российские компании, по мнению дистрибьюторов мебельных кож, не всегда внушают доверие производителям мебели, а если на коже будет стоять марка иностранного происхождения, то и доверие к продукции будет выше;

3) наличие логотипа бренда на коже будет также способствовать и продажам мебели из нее (так же как, например, процессоры Intel inside способствуют повышению уровня продаж ПК, в которых они установлены).

В итоге совместно с маркетологами завода были разработаны: марочная концепция, имя нового бренда — DIZARO, фирменный стиль, необходимые печатные материалы, каталоги с образцами продукции, а также хангеры для демонстрации кож непосредственно в местах продажи мебели, наборы по уходу за кожей. Также был создан учебный фильм «Понимание мебельной кожи».

В результате всего за полтора года новая марка завоевала доверие как дистрибьюторов кож, так и производителей мебели из кожи, а некоторые участники рынка даже ассоциируют данную марку со стандартом качества мебельных кож среднего ценового сегмента. На сегодняшний день мебельные кожи DIZARO занимают 25% рынка.

После того как наши специалисты обозначили незанятый сегмент рынка, который по нашим прогнозам, будет активно развиваться в среднесрочной перспективе, в рамках формирования вертикально интегрированного холдинга руководство КЗ «Русская кожа» приняло решение о возведении фабрики по производству мебели из кож DIZARO, и уже через девять месяцев в г. Рязань была построена мебельная фабрика «КожПромМебель».
Следующей задачей стала организация продвижения и продажи «доступной добротной мебели в коже» — таково было позиционирование новой марки кожаной мебели «Домашняя коллекция». Специалистами нашей компании совместно с отделом маркетинга завода была разработана концепция новой сети розничных магазинов «Территория уюта». В этой связи нами было рекомендовано создание в салонах «Территория уюта» специальных интерьеров, т.е. необходимо предлагать покупателю не просто диван, а конкретное интерьерное решение.

В результате КЗ «Русская кожа» достиг поставленной цели. Была сформирована вертикаль: из кожи ТМ DIZARO, производимой на заводе «Русская кожа», фабрика «КожПромМебель» выпускает мебель под ТМ «Домашняя коллекция», которая продается в мебельных салонах «Территория Уюта».

Пример 2. ОАО «Чебоксарский агрегатный завод» — производственное предприятие, выпускающее продукцию как промышленного назначения, так и для потребительских рынков. Предприятие входит в состав концерна «Тракторные заводы», объединяющего 12 крупнейших машиностроительных заводов различного профиля и две научно-исследовательских организации.

Одними из направлений деятельности ОАО «ЧАЗ» является производство товаров народного потребления, в том числе замков и радиаторов для дома и офиса. В 2004 г. предприятие столкнулось с проблемой падения продаж на обоих рынках. В первую очередь оно было связано с усилением конкуренции, в частности, со стороны китайских производителей.

В сложившихся условиях с целью увеличения конкурентоспособности и повышения объема продаж, а также для получения дополнительной прибыли (премии за бренд) руководство ООО «ЧАЗ» приняло решение о разработке и внедрении стратегии брендинга своей продукции на данных рынках.

На момент обращения в нашу компанию ОАО «ЧАЗ» производило только навесные замки под одной торговой маркой «ЧЗ», а также радиаторы no name. Для разработки стратегии и концепции брендинга товаров народного потребления ОАО «ЧАЗ» по направлениям «Замки» и «Радиаторы» потребовалось проведение комплексного маркетингового аудита.

На основании полученных в ходе аудита данных и анализа поведения и предпочтений потребителей мы разработали концепцию и стратегию брендирования замков и радиаторов производства ООО «ЧАЗ». В качестве стратегии брендинга завода была предложена стратегия суббрендинга (с указанием вида продукции), а именно создание суббрендов CHE.ZAM (для замков) и CHE.RAD (для радиаторов). В результате реализации разработанных нами решений предприятие успешно достигло поставленных целей: увеличились объем продаж и доля рынка, а также конкурентоспособность марочной продукции.

Как видно из примера, четкая концепция и сложившийся положительный имидж материнского (зонтичного, или корпоративного) бренда служит гарантией выполнения обещаний и соблюдения договорных отношений как для бизнес-партнеров на рынке b-2-b, так и для конечных потребителей на рынке b-2-c.

Пример 3. Корпорация «РАССТАЛ» - ведущий российский разработчик и производитель профильной продукции из алюминия и стали для строительства, машиностроения и мебельной промышленности.

Корпорация «РАССТАЛ» производила мелкими партиями алюминиевые радиаторы отопления методом горячей экструзии. Топ-менеджмент Корпорации считал, что данная технология производства алюминиевых радиаторов является перспективной.
В течение 2-х лет Корпорация «РАССТАЛ» не вышла на запланированный объем продаж и запланированную прибыльность по направлению радиаторы алюминиевые. И в связи с этим руководство Корпорации приняло решение о приостановлении производства алюминиевых радиаторов.

Основной причиной неудачи явилось, по мнению руководства Корпорации, не конкурентоспособные цены на продукцию. Радиаторы выпускали мелкими (пробными) партиями, что не позволяло оптимизировать себестоимость продукции. При этом, для того чтобы расширить производство, увеличить выпуск радиаторов, и, соответственно, оптимизировать себестоимость единицы продукции Корпорации необходимо было инвестировать значительные суммы в закупку и наладку нового оборудования.

Для принятия решения о запуске инвестиционного проекта менеджмент Корпорации счел необходимым оценить рыночные перспективы и возможности нового продукта Корпорации – алюминиевых радиаторов отопления, произведенных методом горячей экструзии. Для оценки целесообразности инвестиционного проекта нашими специалистами был проведен комплекс исследовательских работ по определению рыночных перспектив радиаторов отопления. Результаты проведенных исследований выявили недостатки продукции Корпорации, а их исправление потребовало бы полного переоснащения производства.

Как результат: топ-менеджмент Корпорации «РАССТАЛ» отказался от данного дорогого инвестиционного проекта по производству алюминиевых радиаторов отопления, и распределил инвестиции в более прибыльные бизнес - направления Корпорации.
Если вы заметили опечатку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.
Деловой мир в
и
Деловой мир в
и
0 комментариев
Отправить
Чтобы оставить комментарий, авторизируйтесь или зарегистрируйтесь