Скопировать ссылку
Когда в компанию приходит новый сотрудник, часто на него накладываются определенные ожидания. Например, если у человека богатый рабочий опыт, он быстро сам поймет все рабочие процессы на новом месте.
Но вскоре приходится столкнуться с реальностью:
- Во-первых, для него не все так очевидно, как для вас.
- Во-вторых, то, как он работал раньше, не всегда может подходить вам. Возможно, у вас принято проводить видеоконференции при работе с клиентами, а на его предыдущем месте работы нужно было только писать письма.
И если ваши сотрудники работают не по общему утвержденному алгоритму, определенным выверенным этапам, то процесс перестает быть контролируемым. У каждого сотрудника разная эффективность. С уходом одного менеджера может резко снизиться общий результат. Поэтому прежде чем нарушать правила, люди сначала должны научиться по ним работать. Причем, это относится как к студентам, так и к очень опытным сотрудникам.
Если же этого не сделать, вы будете получать задачи не в том виде, не в тот срок и не в том качестве, которое ожидаете. А также придется стоять за плечом каждого сотрудника, чтобы этот процесс контролировать. Возникает вопрос: «А как же так, я им плачу зарплату, а результата не получаю. Что делать?» Приходит понимание, что знаний уже недостаточно, нужно воспитание.
Поэтому давайте поговорим о том, как вообще обучать человека. Руководителю необходимо знать, применять и комбинировать 4 стиля управления. И они должны, как эволюция, идти по нарастающей.
На графике вы можете увидеть две оси. По вертикали идет поддержка — объяснение, подбадривание, мотивация. По горизонтали — командование. И есть 4 стиля управления, которые помогают взрастить самостоятельного сотрудника.
Сначала идет директивный стиль — чистое пошаговое командование. Затем мы переходим на наставническое управление — повышаем уровень поддержки и оставляем командование на том же уровне. Далее идет поддерживающий стиль — снижаем степень командования, оставляя поддержку. И самое идеальное — делегирующее управление, когда сотрудник понимает вас с полуслова. Здесь уже не нужно ни поддерживать, ни командовать. Это тот уровень, когда совместная работа действительно приносит вам удовольствие.
При этом важно: если вы на каком-то из стилей получили не тот результат, возвращаетесь обратно на предыдущий. Значит, человек еще не готов перейти на другой уровень.
Давайте подробнее разберем особенности каждого стиля.
Директивный
Его цель — научить сотрудника работать так, как нужно в вашей компании. Проверяя при этом качество выполнения задач и в целом способности человека. Самый лучший пример директивного стиля — армия.
Такое управление — монолог руководителя. Вы расписываете по шагам, что делать сотруднику и рассказываете, к какому ресурсу обратиться при выполнении. Особое внимание уделяете тому, насколько человек понял, что от него требуется. Самый лучший способ проверить — попросить его по пунктам повторить, что ему нужно сделать.
На директивном стиле мы запасаемся ангельским терпением. Потому что задача сотрудника не думать, а сделать. С тем уровнем качества, который будет достаточен. И нужно быть готовым к тому, что сразу хорошо человек не сделает никогда.
Директивный стиль применяется:
- для любого нового сотрудника в самом начале;
- когда появляется новый тип задачи, которую работник до этого не делал. Например, если специалист постоянно общался с клиентами, а теперь вы поручили ему подготовить договор, это совершенно новый тип работы. И здесь тоже включается директивный стиль управления.
Наставнический
Когда вы видите, что у сотрудника появились первые успехи и он уже понял, что и как нужно сделать, переходим на наставнический стиль. Его цель — приучить человека думать. Теперь ему нужно понимать, что и зачем он делает.
Здесь говорить должен сотрудник. Как это происходит: вы даете задачу, а он объясняет по шагам, что будет делать. При этом вы поощряете сотрудника за правильные мысли, а неправильные отрабатываете. Таким образом, вы заставляете его привыкнуть к последовательности действий, но уже через призму своего соображения, а не вашего. Поэтому это монолог именно сотрудника.
Итог этого этапа: вы должны убедиться, что он знает, где что взять, и понимает, о чем вообще речь.
Поддерживающий
Как только он научился делать, уже соображая, переходим по этим задачам к поддерживающему стилю. Теперь необходимо научить сотрудника думать самостоятельно и в нужном ключе. Цель этого этапа — убедиться, что вы можете делегировать.
Здесь вы производите диалог сотрудника и руководителя. Если тогда он знал, какой алгоритм действий нужно совершить, то сейчас вы ставите цель и советуетесь, как лучше решить эту задачу. Сама ее постановка становится значительно короче.
На поддерживающем стиле вы снижаете уровень контроля до двух проверок готовности. Например, если задача была поставлена на неделю, спросите также посередине недели, как продвигается работа. Если в ответ вы увидели только округленные глаза, значит благодаря вам сотрудник хотя бы про нее вспомнил. А это резко повышает шансы, что задача все-таки будет выполнена в срок. Важно: в предыдущих стилях такие проверки нужно делать чаще.
Делегирующий
Плавно переходим к нашему заветному делегирующему стилю. Когда вы поставили человеку задачу, использовали поддерживающий стиль, посоветовались о том, как лучше выполнять поручение и получили результат в том виде, в котором хотели его получить, можно переходить к делегирующему стилю.
Его цель — то, зачем вы сейчас читаете эту статью. Это эффективная и быстрая работа, от которой получают удовлетворение как сотрудник, так и руководитель. Здесь возможен и монолог, и диалог, потому что уже есть доверие. На этом этапе вы понимаете, что с сотрудником можно посоветоваться, даже когда не знаете, как решать ту или иную задачу. А это, давайте будем честны, происходит достаточно часто.
Посмотрим на примере, как должен работать делегирующий стиль. Допустим, вы ставите цель — сделать план продаж на 1 000 000 рублей. Затем задачу — нужно продать 50 клиентам по определенной средней стоимости. А дальше спрашиваете сотрудника, как лучше это сделать. Человек начинает думать и генерировать идеи. Для работника это также дополнительная мотивация, что его слушают, и он на что-то влияет. При постановке задачи обязательно обозначаем время и критерий успешности. Вам нужно не в 2032 году, а к концу этого года. Критерий же — это деньги на счету, а не выставленные счета по этим суммам. Также вы говорите, в каком виде, какой отчет нужен. Это дает сотруднику понимание, как отчитываться о проделанной работе.
В конечном итоге у сотрудника должно сложится понимание, какая перед ним стоит цель, сколько у него на это времени, каким образом эту задачу решать и как вы это будете проверять. После чего нужно дать отмашку к действию и обязательно поставить себе задачу на контроль, чтобы проверить, как идут дела. Тут важно уточнить, что проверки должны быть в тех промежутках, когда вы еще можете вмешаться и как-то повлиять на ситуацию.
Частые ошибки в применении стилей руководства
А теперь давайте поговорим про ошибки, которые часто допускают руководители.
Прыжок с директивного стиля сразу на делегирующий
Конечно, всегда хочется быстрых результатов, но в нашем случае это так не работает. Сотрудник просто попадает в яму, не знает, куда идти, где и что взять. Очень малое количество людей сможет сориентироваться в этой ситуации. И рынок труда не настолько велик, чтобы их искать. А еще сотрудники, которые сами быстро разбираются в такой ситуации, обычно потом составляют вам прекрасную конкуренцию.
Остановка на полпути
Обычно это бывает так. Вы даете поручение, потом смотрите на результат, который вас не устраивает, и говорите: «Иди, я сам доделаю». Этого делать нельзя, ведь таким образом вы унижаете человеческое достоинство. А также выращиваете себе нахлебника, который в любой ситуации будет перекладывать ответственность на вас. Лучше вклиньтесь посередине и заставьте его руками переделать эту задачу тогда, когда еще можно что-то исправить.
Требование от сотрудника того, что не прошло директивный стиль
Например, человек никогда не оплачивал счета поставщикам и не знал, что для этого он должен был связаться с бухгалтером и согласовать этот платеж с вами. Если ему пришлось это сделать, но все сроки провалились, и закупка не пришла вовремя, вы не имеете права на него ругаться за это.
Отсутствие контроля
На каждом из этапов сотрудников важно контролировать. Для этого нужно определить контрольные точки и поставить напоминания. Для этого лучше использовать сервисы управления проектами для командной работы.
Как итог
Чтобы вырастить самостоятельного сотрудника, нужно двигаться от директивного стиля управления к наставническому, от наставнического к поддерживающему и от поддерживающего к делегирующему. Применяя при этом пункты выше и понимая, какая цель стоит на каждом этапе.
Это долгий путь, требующий терпения. Но именно такие сотрудники будут ценностью вашей компании.
Мне когда-то говорил мой наставник «Руководитель воспринимает победы своих сотрудников, как свои собственные. А хороший руководитель — еще и поражения».
