Скопировать ссылку
Тема очень щекотливая для любого директора по персоналу, эйчара, руководителя. О необходимости увольнять людей в интересах бизнеса думают много, но пишут, как правило, мало.
Эйчары очень любят говорить о положительных, созидательных опциях своей работы — о кадровом резерве, подборе и адаптации сотрудников, их обучении, о корпоративной культуре и пр. Понятное дело — об этом говорить легко, приятно, комфортно. Это стимулирует и повышает интерес к работе. А еще кадровики и юристы по трудовым спорам любят говорить о защите прав работодателей, необходимости правильного оформления кадровых документов, соблюдении соответствующих процедур и т.п., и одновременно изобретают всё новые схемы увольнения сотрудников с целью снижения рисков трудовых споров и различных проверок.
Но кроме сказанного, есть еще и морально-этический аспект расставания с людьми, культура увольнения людей и необходимость этому учить и учиться делать это правильно. Даже если все эйчар-процессы в организации выстроены идеально, сотрудников мотивируют, обучают, оценивают, о них заботятся, корпоративную культуру развивают, индивидуальные подходы используют и т.п., возникают ситуации, когда в интересах бизнеса нужно увольнять людей. Разберем причины расставания с сотрудниками по инициативе организации:
Массовые увольнения продиктованы необходимостью:
- Оптимизации численности. Особо опытным HR-директорам «посчастливилось» пережить уже 3 кризиса, первый — еще в 1998-99 годах, в 2008 году и в текущем. Кому-то больше, кому-то меньше, но большинство компаний в эти периоды массово расставались с людьми, которые перестали быть нужными бизнесу.
- Упразднения ненужных функций/структурных единиц при поглощении/слиянии компаний, изменении направлений бизнеса, отмирании функций при автоматизации, оптимизации процессов и проч.
При массовых расставаниях акцент делается на правильные расчеты, доскональное соблюдение процедур, сведение рисков трудовых споров до минимума, а в самых продвинутых компаниях разрабатываются и внедряются программы по аутплейсменту (мероприятия по щадящему расставанию и помощи в трудоустройстве).
Индивидуальные увольнения происходят, как правило, из-за снижения по различным причинам эффективности работника до неприемлемого уровня:
- Навыки сотрудника морально устарели, категорически не желает/не способен осваивать новые.
- Работая давно, человек не вписывается в изменения корпоративной культуры с учетом требований бизнеса, «цепляется» за старые традиции и ритуалы, которые канули в прошлое.
- Не может выстроить нормальные «рабочие» отношения с новым руководителем и коллегами (очень дорожил предыдущей командой).
- Человека по различным причинам (от размера зарплаты до функционала) не устраивает место работы, но искать новую работу лень, работает спустя рукава.
- Сотрудник систематически не реагирует на корректирующие предупреждения руководителя по рабочим вопросам, надеется, что «и так сойдет».
- Случается резкое изменение личных обстоятельств сотрудника, таких как появление нового надежного источника дохода, изменение места жительства и т.п., повлекшее снижение его рабочей мотивации.
- Ошибки рекрутинга или ротации (ну тут и вина работодателя, конечно). Человек фактически занимает не свое место, не способен справиться с поручаемой работой, нарушает нормы этики и корпоративной культуры.
- Сотрудник совсем «выгорел», от него уже вреда больше, чем пользы. По-хорошему, с ним нужно было бы расстаться раньше, но руководство по разным причинам не решалось на этот шаг.
Когда у работодателя созревает окончательное решение расстаться с сотрудником, позиция утверждена, оставить/перевести на другой участок невозможно, начинается этап реализации решения.
Типичные недочеты со стороны работодателя при увольнении сотрудника (с учетом действий в рамках правового поля):
- «Мягкотелость» руководителя, который тянул с неизбежным, по сути, увольнением, пытался получить от работника хоть какой-то результат, и ни разу не сообщил человеку о том, что компанию уже не устраивает его работа. Так, лишь ворчал по мелочи. И человек, получив информацию о предстоящем увольнении впервые, пребывает в состоянии шока — он-то думал, что всё нормально.
- Неумение руководителя проводить честную, открытую и корректную беседу с сотрудником и желание «спихнуть» ее проведение на кого угодно, начиная от коллеги, заканчивая HR. Работника направляют к HR, и от него, а не от своего руководителя, с которым отработал столько лет, он впервые слышит о предстоящем увольнении. Это травмирует психику увольняемого. Человек потом долго переживает по этому поводу.
- Отсутствие в компании системы, когда руководители подразделений выкручиваются, кто как может, и сообщает теми словами, которые знает, и думает, что так правильно. Или, вообще, особо не «заморачиваются» по этому поводу.
Какой должна быть система расставания там, где ее еще нет?
- В компании должны быть утверждены опции, предоставляемые сотрудникам при расставании, помимо того, что обязывает дать Трудовой Кодекс.
- Должны быть разработаны планы работы с «отстающими» сотрудниками (по результатам оценки и точечные), в соответствии с которыми должны проводиться корректирующие действия. Ответственный — руководитель подразделения. Контроль — на HR.
- Сотрудник должен регулярно получать адекватную обратную связь от непосредственного руководителя, он должен точно понимать, что если он не выйдет на определенный уровень эффективности в оговоренный срок, то работодатель с ним расстанется (разумеется, в рамках правового поля). Уже при зарождении сомнений в эффективности работы сотрудника, создается корректирующий план.
- Многие руководители — профессионалы в своем деле, умеют достигать целей и руководить, а поговорить с собственным сотрудником уже о назревшей необходимости расставания не могут. Директор по персоналу должен учить их этому.
- Директором по персоналу должна быть определена форма бесед, предваряющих увольнение. Сотрудники отдела персонала также должны быть обучены структуре таких бесед, и обязаны сопровождать проведение встреч сотрудников с линейными руководителями.
- Переговоры, связанные с увольнением сотрудника, могут прерываться и проходить поэтапно, поскольку каждый человек реагирует на неприятную новость индивидуально. Кто-то набирается мужества и общается спокойно, без эмоций, уточняет и обдумывает условия расставания. У иного же человека эмоции «зашкаливают», здесь нужно проявлять максимум эмпатии, терпения, такта. HR-руководители с психологическим образованием и развитым эмоциональным интеллектом здесь будут особенно хороши.
- После достижения всех договоренностей, необходимо проводить подробное «выходное» интервью и анкетирование (если это не противоречит внутренней культуре).
- Ну и держать слово, конечно — нужно выполнять то, что пообещали сотруднику в процессе переговоров.
Даже если в HR-подразделении скромный штат сотрудников, и все загружены работой, HR-директор должен выстроить внутреннюю программу аутплейсмента. Помимо рекомендательных писем, сотрудникам необходимо помогать людям увидеть новые возможности на рынке труда в индивидуальном порядке. В идеале, в компании должен быть внутренний карьерный консультант или обученный сотрудник, выполняющий его функции, который не только работает с программами кадрового резерва, но и проводит индивидуальную работу с людьми при увольнении.
Людям можно и нужно давать индивидуальные консультации по поиску новой работы, начиная от подготовки и коррекции резюме, помощи с направлением поиска/изменением сферы деятельности и определением зарплатного диапазона до консультаций по прохождению интервью, рекомендаций внешним работодателям и т.п.
Директор по персоналу должен чувствовать ответственность за сотрудников, которые вот-вот станут бывшими. Оттого, насколько комфортно и цивилизованно с ними расстается компания, зависит то, такой «посыл» они дадут не только своим домашним, но и всему рынку труда. А это уже — часть работы по построению HR-бренда компании (или его захоронению). Тут нужно выбирать.
Так, если уровень развития общества определяется его отношением к старикам и детям, то уровень развития компании определяется не лозунгами на сайте компании, а прежде всего, отношением к увольняемым сотрудникам.
Всем продуктивной и счастливой работы!
Что касается отдельных программ для "отстающих" сотрудников. Моё мнение: их необходимо максимально формализовать. Я руковожу коммерческими службами в крупных компаниях более 10 лет и, к сожалению, время, которое приходится уделять "отстающим", гораздо больше, чем они этого заслуживают. А способные и эффективные сотрудники получают из-за этого меньше внимания.
"Учись, студент! Кто не работает - тот ест!"
Далее. Да, статья очень понравилось в том ракурсе, что сотрудник службы персонала должен... У множества сотрудников отдела кадров, повстречавшихся мне на трудовом пути, в основном один и тот же симптом, гонор, "корона на голове", а сами из себя- из серии тупой и еще тупее, ещё и прислушиваться не хотят, делать так, как того требует законодательство, при этом он не несет ответственности при налоговой проверке за оформление кадровых документов, а за включение произведенных затрат или не включение в налоговые затраты ответственный- главный бухгалтер.
У меня в трудовом стаже был всего единственный случай полного взаимопонимания между мной, главным бухгалтером, и руководителем отдела по персоналу.
Итог. Идеализировано. Хочется познать жизнеспособную модель.