Как выйти на рынки развивающихся стран

На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье:

Мы активно развиваем бизнес в 22 странах, в том числе в Бразилии, Египте, Иордании, Монголии, Чили (см. таблицу), и продолжаем расширять зону своего присутствия в мире. Наша компания продает автоматизированную систему управления автопарками (см. рисунок) и для экспансии выбирает в первую очередь развивающиеся страны. Причина такого выбора проста: перевозки здесь ведутся активно, но качество управления автопарками низкое – а стало быть, наша система потенциально востребована. К тому же на развивающихся рынках у нас, по сути, нет конкурентов.

Почему на развивающихся рынках проще обойти конкурентов с мировым именем

В развитых странах давно используются хорошие системы управления автопарками – казалось бы, их можно поставлять и в развивающиеся страны, где они составили бы нашему продукту серьезную конкуренцию. Однако это не так. Европейские и американские программные решения мало востребованы на растущих рынках, потому что их разработчики не пытаются соответствовать потребностям местных клиентов. А мы пытаемся.

С европейскими поставщиками аналогичных программ мы не конкурируем, потому что у них нет опыта создания диспетчерских центров под ключ – они предлагают только удаленное управление транспортом клиента. А это для крупных предприятий часто неприемлемо: они не любят раскрывать определенную информацию – например, сколько ходок делает бензовоз и на какие заправки. К тому же европейцы помешаны на безопасности и экологичности, до которых нашим клиентам дела нет – их в первую очередь интересует операциональность, то есть снижение издержек.

С американцами же мы не конкурируем, поскольку они никогда не продают систему управления автопарком отдельно – в нагрузку клиент обязательно должен приобрести несколько модулей SAP (что увеличивает стоимость проекта раз в десять). Мы в этом смысле гибче – наша компания готова работать с любыми корпоративными системами, установленными у клиента, будь то SAP, «1С» или даже самописная программа.

Расскажу, как мы выходим в другие регионы и как строим работу с клиентами, которые используют нашу технологию, находясь за многие сотни километров от нас.

Я недавно узнал, что сценарий экспансии, по которому мы действуем, имеет название: модель ростка. Мы ищем регионы, где активно ведутся перевозки, но нет технологий управления автопарками. Чаще всего выходим на рынок благодаря участию в местной выставке. Завязываем там отношения с одним-двумя-тремя так называемыми якорными клиентами и запускаем пилотный проект, устанавливая оборудование за свой счет. Такой проект обычно длится три-четыре месяца; по его итогам становится понятно, хорош ли будет этот клиент в качестве партнера. Если да, то предлагаем ему сотрудничать – представлять интересы нашей компании на рынке и искать для нас новых заказчиков.

Если же найти якорных клиентов не удается, мы сразу начинаем поиск партнеров. Нас интересуют предприятия отраслей, смежных с нашей: IT-компании, охранные агентства, автодилеры или автосервисы. При этом важно, чтобы партнер знал несколько ключевых вещей, которых не знаем мы.

1. Особенности местного рынка: кто владельцы крупных транспортных предприятий, как с ними можно связаться.

2. Нюансы таможенного законодательства, касающиеся импорта и экспорта оборудования.

3. Местный язык и деловые традиции: в отдаленных регионах необходим партнер, который будет своим для местных клиентов.

Конечно, отработанная технология экспансии применима не ко всем растущим рынкам, и иногда приходится разрабатывать особые сценарии. Например, в Египте и Индии рынком транспорта управляют военные структуры. И хотя мы не работаем с предприятиями оборонной промышленности, в этих странах нам приходится взаимодействовать с военными – договариваться, проходить аттестацию и пр. На египетский рынок наша компания вышла благодаря тендерам. По моим наблюдениям, предприятия развивающихся стран довольно спокойно относятся к победе иностранных фирм в тендерах – они заинтересованы внедрять у себя новые технологии. Другой вопрос, что им интереснее перенимать технологию и дальше самостоятельно ее использовать, вместо того чтобы зависеть от Вас. Поэтому договориться о форме сотрудничества бывает непросто.

Самый сложный в этом смысле рынок – Китай. Китайцы будут рады организовать с Вами совместное предприятие, чтобы производить что-либо на экспорт. Но стоит Вам заикнуться о продаже выпущенной продукции на месте – и Вы сразу столкнетесь с серьезным противодействием.

Еще один рынок, куда сложно попасть, – Малайзия. Там много транспорта, но технологии управления автопарками практически не используются. Системы, подобные нашей, могут оказаться здесь востребованы лишь после глубокой модификации.

Поддерживать работу нашего оборудования удаленно довольно непросто. Сервисные специалисты должны знать несколько иностранных языков (не всегда удается обойтись английским – также нужны знания испанского, французского). Кроме того, иной раз трудно оперативно отвечать на запросы из-за разницы во времени. Поэтому оптимально, чтобы по крайней мере на простые вопросы отвечал локальный партнер. В зависимости от функций партнеров наша фирма присваивает им один из двух статусов.

1. Продвижение нашей компании на местном рынке, поиск клиентов. Сначала мы обучаем нового партнера продавать нашу систему и находить клиентов. Кроме того, он должен решать несложные проблемы заказчиков (а все более или менее серьезные вопросы переадресовывать в наш сервисный центр). На этом этапе партнер работает за комиссионные. Их размер зависит от многих факторов: платежеспособности местного рынка, опыта партнера, наличия в его базе крупных клиентов и т. д.

2. Сервисная поддержка. Если партнер справляется с продажами, мы учим его обслуживать нашу систему – проводим подготовку и сертификацию монтажников и других специалистов. Модель мотивации (оплаты услуг) при этом, конечно, меняется. Например, в СНГ партнеры готовы работать за процент. А вот в ряде других стран (Египет, Индия) такая схема сотрудничества отвергается, и мы вынуждены открывать совместные предприятия, что нам не настолько интересно.

В ходе выполнения пилотного проекта работа чаще всего строится таким образом.

1. Мы устанавливаем оборудование. Заключив с клиентом договор абонентского обслуживания, наша компания, по сути, работает как удаленная диспетчерская. Такой вариант, как уже говорилось, не подходит крупным корпорациям: они всеми мерами стремятся сохранить определенные сведения в тайне. В таком случае мы организуем для клиента собственную диспетчерскую, обучаем сотрудников и далее не вмешиваемся в его работу (за исключением случаев донастройки).

2. Система некоторое время собирает данные.

3. Мы помогаем клиенту интерпретировать полученные данные с точки зрения бизнес-логики его компании и готовим финальный отчет, вычисляя достигнутую экономию.

Очень часто при внедрении системы нам приходится вмешиваться во внутреннюю политику клиента, потому что успех внедрения только на 30% зависит от техники и софта, тогда как 70% определяются организационными мероприятиями, проведенными для того, чтобы система заработала. К счастью, топ-менеджмент, который тратит деньги на автоматизацию, в подавляющем большинстве случаев охотно прислушивается к нашим советам. Например, водители не приходят в восторг от того, что их начинают усиленно контролировать. Поэтому имеет смысл разрабатывать для них новые бонусные схемы или объяснять, что автоматизация им тоже выгодна: теперь их не могут принудить к переработкам, у них всегда есть возможность оправдаться за срыв сроков по объективным причинам, и т. д.

Обычно клиентов интересует прежде всего сокращение издержек – но это не единственное, в чем способна помочь автоматизация. Некоторые из ее возможностей (забота о безопасности водителя, об экологии) окажутся востребованы лишь в будущем, когда в обществе возникнут такие потребности (см. За что готовы платить клиенты на развивающихся и на развитых рынках). Уже сейчас сложился спрос на более сложные услуги: раньше клиенты довольствовались лишь тем, что на карте будут отмечены несколько точек, которые проехала машина, – теперь же в 90% случаев заказчик хочет также вести учет топлива, планировать загрузку машин и пр. Это позволяет нам не снижать цену «базового оборудования»: за счет усложнения проекта отдача с одного транспортного средства увеличивается.

Наша программа запатентована и в России, и в других странах. Но на алгоритм патент получить нельзя – защитить патентом можно лишь полезную модель или программное обеспечение. Поэтому защита наших разработок не сводится только к получению патентов. Вот что позволяет нам чувствовать себя спокойно.

1. У компании распределенная структура. Ядро программы мы держим у себя. Конечно, мы можем разрабатывать какие-то надстройки, устанавливать дополнительные сервисы по запросу конкретной компании – однако к ядру программы клиенты доступа не имеют (даже те, для которых мы создаем диспетчерскую под ключ).

2. Наша технология нигде подробно не описана. Вследствие этого ее сложно копировать. Свою программу мы создавали самостоятельно в течение 12 лет (я сам начинал программистом и работал над ней). По крайней мере, быстро сделать ее аналог нереально.

3. У нас есть опыт внедрения и поддержки клиентов. Самое сложное – не написать программу, а научить клиента ею пользоваться, сделать так, чтобы Ваш софт стал обязательным для нормальной работы компании. Со стороны кажется, что повторить нашу бизнес-модель просто: купил китайские датчики по 30–40 долл. США, поставил их на машины клиента, написал программу, собирающую информацию от датчиков, получил деньги. Некоторые фирмы пробовали так работать, но после трех-четырех проектов они исчезали с рынка. Причина простая: погрешность не должна превышать 1%; если же Ваша система предоставляет клиенту сомнительные данные, на основе которых нельзя принимать никаких решений, то он просто перестанет ею пользоваться.

1. Сокращение издержек. Если в автопарке внедрена автоматизированная система управления, то количество левых рейсов, объемы слитого бензина и число случаев воровства сводятся к нулю. Экономия – 30% расходов на автопарк.

2. Оптимизация логистики. Система управления обеспечивает оптимальное составление маршрутов и распределение загрузки транспортных средств. Экономия – 10–15% расходов на автопарк.

3. Единое информационное пространство. Система может передавать данные в другие системы управления предприятия. Однако пока созданием единого информационного пространства интересуется в основном крупный промышленный сектор. Экономия – 10% расходов на автопарк.

4. Безопасность водителя. Заказчики на развивающихся рынках меньше заботятся о безопасности водителя, чем их европейские коллеги. Однако их вполне может заинтересовать возможность сэкономить с помощью популярной в Европе услуги «умное страхование». Специальное устройство следит за стилем вождения, и, если оказывается, что работник не рискует на дороге, тариф для него снижается. Экономия – 5–10% расходов на автопарк.

5. Забота об экологии. В Европе к охране окружающей среды относятся всерьез – в отличие от развивающихся рынков. Но я не сомневаюсь: придет время – и опции системы, обеспечивающие экологичность, тоже будут востребованы. Экономия – 5–7% расходов на автопарк за счет минимизации расхода бензина.

Сейчас наша главная цель довольно простая – это максимальный охват рынка, присутствие в как можно большем количестве регионов. Причем нам важно не то, сколько оборудования мы установили нашим клиентам, а то, сколько реально используется. Ведь не секрет, что системы автоматизированного управления не всегда приживаются на предприятии, даже если на них были потрачены немалые суммы.

Конечно, мы понимаем, что придерживаться такой стратегии имеет смысл только до тех пор, пока рынок не окажется насыщен хотя бы на 20–25% (то есть пока 20–25% автопарков не начнут использовать автоматизированные системы управления). Сейчас же наш рынок еще далеко не насыщен: уровень проникновения услуги в Америке не превышает 20%, в Европе он равен 12–13%, в России – 5–7%, в Индии составляет меньше 1%. А значит, больших денег у нас на рынке не вращается, и крупным финансовым структурам он вряд ли интересен. К примеру, годовой оборот нашей фирмы – чуть больше 25 млн долл. США; при этих показателях мы входим в десятку лучших компаний в мире в своей нише. Однако наша отрасль развивается очень быстро, и, как только уровень проникновения услуги вырастет до критической отметки, рынком заинтересуются крупные финансовые организации – тогда всем игрокам придется менять стратегию развития. Мы рассматриваем два пути: либо самим становиться крупной международной структурой, либо продавать бизнес.