Как сохранить энтузиазм сотрудников к работе

В ходе интервью с соискателем работодатель традиционно делает акцент на зарплате и соцпакете. Рекрутеры-профессионалы стараются также обсудить возможности реализовать в рамках компании внутренние мотивы кандидата. А вот реальная «среда обитания» (интерьер офиса, коллектив, специфика будущих заданий), в которую кандидату предстоит войти, обсуждается мало: кандидаты стесняются задавать вопросы, а менеджеры по персоналу или хранят «коммерческую тайну» или расписывают работодателя только в розовом цвете. В результате у потенциального сотрудника формируются завышенные ожидания, которые расходятся с действительным положением вещей в компании. Вскоре после начала работы сотрудник обнаруживает, что на новом месте работы перспектив для роста никаких, коллектив представляет собой закрытые группки сотрудников, не пускающие аутсайдеров, и пр. Результат – от энергичного и полного энтузиазма кандидата не осталось и следа, теперь это вялый сотрудник с потухшими глазами.

Ставьте перед сотруд ником задачи, позволяющие использовать, в том числе «неключевые», навыки.

Наивно полагать, что идеальное совпадение навыков кандидата и требований вакансии возможно – обычно наилучший кандидат чего-нибудь не умеет, но обладает не указанными в описании вакансии навыками. Поэтому организации практически всегда чему-нибудь учат вновь пришедших, откладывая «в долгий ящик» непригодившиеся знания. Если среди невостребованных навыков есть такие, которыми сотрудник дорожит, со временем можно ожидать серьезнейшую демотивацию. Например, сегодня довольно много специалистов – нелингвистов, хорошо владеющих иностранными языками. Нередко их работа практически не требует применения этих знаний. Без практики язык забывается, а этот навык сейчас достаточно высоко ценится на рынке. Чтобы работник не задумывался о том, что «торча в этой дыре», он забывает лучшее, что знал, поставьте временную задачу: найти информацию в иноязычном интернете, перевести полезную статью по профилю работы специалиста.

Приступая к новой работе, сотрудники обычно «фонтанируют» новыми идеями. И чаще всего от их идей просто отмахиваются – частично от недоверия к новичкам, частично от нежелания расстаться с привычной рабочей рутиной, даже если она неэффективна. В результате сотрудник теряет всякую охоту отличиться. Чтобы не убить энтузиазм на корню, прислушайтесь к предложениям, даже если они не могут быть реализованы в «первозданном» виде. И всегда объясняйте, почему, на ваш взгляд, та или иная идея не подходит для вашей компании.

Отсутствие чувства причастности к компании чаще всего возникает у внештатных сотрудников или вспомогательного персонала. У них нередко складывается впечатление, что для менеджеров компаний они являются людьми второго сорта, которые трудятся исключительно из меркантильных интересов. В результате промоутер, работающий по срочному контракту, не чувствующий себя частью компании, может «считать ворон» во время наплыва покупателей в торговом зале. Чтобы поддержать «командный дух» и чувство причастности к общему делу, привлекайте таких сотрудников к общекорпоративным мероприятиям, регулярно информируйте их о происходящем в компании.

Рутинная, однообразная работа, невозможность развиваться через определенное время нейтрализуют внутреннюю мотивацию большинства сотрудников. К подобному исходу приводит также работа, конечный результат которой виден только спустя длительное время. Не у каждого хватит терпения и настойчивости трудиться без результатов в течение нескольких лет – человек может сойти с дистанции на половине пути. Чтобы «разбавить» рутину, ставьте перед сотрудниками краткосрочные задачи – возможно, в областях, смежных с их специализацией. Долгосрочные проекты всегда разделяйте на «ощутимые» этапы, активно артикулируйте промежуточные результаты и поощряйте их.

Сотруднику удалось заключить очень выгодный для компании контракт, но этого никто не замечает, воспринимая как должное. Возможно, в компании не принято замечать своих достижений или выделять отдельных сотрудников из общей массы. А может быть, руководство сильно завышает критерии оценки результатов работы сотрудников? В любом случае, подобное замалчивание успехов оптимизма работникам не прибавит, а возможно, и вовсе отобьет всякую охоту «напрягаться». Чтобы не убить трудовой энтузиазм, радуйтесь «победам» ваших сотрудников. Поощряйте их, возможно, не всегда финансово, но зато всегда – словесным одобрением и поддержкой.

Структурные ограничения – наиболее распространенная причина замедления карьерного роста и изменения статуса сотрудника в организации. Особенно это характерно для крупных компаний с иерархической структурой. В ситуации, когда на место супервайзера претендует до 15 торговых представителей, даже выдающийся сотрудник может просидеть на своей должности не один год. Многие многонациональные компании – производители потребительских товаров, предлагают своим сотрудникам очень достойный компенсационный пакет и множество других возможностей при отсутствии перспектив повышения статуса. В результате сотрудники уходят в другие компании на более высокие позиции. Чтобы не потерять ценных работников, используйте различные приемы изменения статуса без изменения должности, например, руководство временным проектом.