Скопировать ссылку
Когда будет следующий кризис и как к нему готовиться?
Чтобы ответить на этот вопрос, надо понять следующее:
Любая система (бизнес, отрасль экономики, экономика в целом) имеет свойство устаревать. Что это значит? У персонала меняются жизненные приоритеты, происходит переоценка ценностей. Та же история с клиентами. Рынок не стоит на месте, новые технологии вытесняют старые. Приблизительно за 4-5 лет количественные изменения переходят в качественные.
В эти же сроки проходит жизненный цикл в компании: становление, рост, зрелость. Перед тем, как начнется спад, бизнес дает максимальную прибыль. Представьте, Вы потратили много сил на его раскрутку, получаете заслуженные плоды и мечтаете о том, чтобы такая жизнь никогда не заканчивалась. А Вам нужно срочно перестраивать систему. Русская поговорка гласит: «От добра добра не ищут». Тем более, когда требуется приложить новые усилия, на которые не каждый готов. Многие владельцы бизнесов зачастую решают оставить все как есть. Уже через полгода ситуация выходит из-под контроля.
В масштабах экономики кризису способствуют финансовые и политические факторы.
Раз в 5 лет. Статистика это подтверждает. Возьмем Россию: 1993 год, 1998 год. В 2003 году в стране происходили масштабные изменения в связи с активной деятельностью Путина на посту президента. Поэтому кризис никто не почувствовал. А в 2008 году опять грянуло. Кстати, статистика кризисов американских компаний это подтверждает даже на более длительных промежутках времени.
Через 5 лет после последнего, т.е. в 2013 году.
Можно ли в такие моменты оставаться на плаву?
Примеры ряда компаний показывают, что можно даже выйти на новый уровень развития.
Есть такое понятие – сценарное планирование. Вы выявляете возможные будущие угрозы и прописываете подробный план реагирования на них.
Компания Х (обойдемся без реальных названий) занималась торговлей продуктами питания, сладостями, напитками, сигаретами через сеть магазинов и киосков. Естественно, большая часть продукции составлял импорт.
В начале 1998 года ими был составлен ряд сценарных планов. В качестве одной из угроз рассматривался резкий скачок курса доллара, который не позволил бы вести дальнейшие закупки за рубежом. Для снижения зависимости от импорта они заключили соглашения о намерениях с российскими производителями лимонадов, конфет, сигарет, других товаров. Уже в августе 1998 года после дефолта все соглашения вступили в силу и компания перешла на торговлю отечественной продукцией.
Большая часть конкурентов обанкротилась. А наша компания без борьбы заняла освободившиеся рынки. В итоге, из фирмы, представленной в одном регионе она превратилась в группу компаний, представленных в нескольких федеральных округах. Вот какие возможности открыла для них правильная подготовка к кризисам.
Оно очень слабо развито в России и сильно развито на Западе. В частности, интересно изучение опыта одного из американских производителей автомобилей. Среди прочих ими был разработан следующий сценарный план: при снижении рентабельности производства и продаж определенной марки автомобиля в течение 3 недель завод полностью перестраивается на выпуск другой модели. Только вдумайтесь в эту цифру. За 3 недели полностью перестроить процесс производства.
Мы не обладаем всей информацией об отечественном рынке тренингов, но нам известно, что в России сценарное планирование осваивают участники тренинга «Основы Управления», который разработал Лифанов Владимир Викторович. Компания, о которой шла речь выше, как раз обучалась у этого специалиста.
Наверняка, есть и другие источники знаний и опыта по данному вопросу. Важно лишь, чтобы первые лица компаний рассматривали сценарное планирование как одну из основных своих задач.
