Скопировать ссылку
Правила игры
Современные вызовы, высокий уровень неопределенности и стремительная цифровизация требуют от руководителей ментальной гибкости, адаптивности и высокой скорости реакции. Последние исследования ясно показывают, что ключ к успеху современного бизнеса — устойчивость руководителей. Согласно февральскому отчету компании meQuilibrium, готовность к переменам напрямую связана с эмоциональной стабильностью и способностью справляться со стрессом: у тех, кто успешно адаптируется, эти навыки на 43% выше.
При этом технологии позволяют кратно увеличить объем коммуникации руководителя с командой: рабочие вопросы обсуждаются не по почте, а в мессенджерах, где тон общения гораздо менее формальный. Из-за этого эмоции руководителя считываются гораздо проще, и любое раздражение или стресс легко заметны команде. Ваше напряжение каждый сотрудник будет интерпретировать по-своему, и часто не на пользу бизнеса — кто-то может предположить, что оно связано с проблемами в компании, и потерять уверенность в ней как в работодателе.
Сегодня устойчивость руководителя — не дополнительный скилл, а необходимость для выживания и развития бизнеса. Работать над ней можно с помощью техник когнитивно-поведенческой терапии (КПТ). Это психологический подход, который основан на идее, что эмоциональные реакции человека определяются его убеждениями. Следовательно, проработка этих убеждений позволяет изменить поведение в стрессовых ситуациях и достичь стабильности, необходимой для устойчивого лидерства.
Мысли управляют действиями
В основе КПТ лежит работа с когнитивными искажениями — шаблонными убеждениями, которые хранятся в нашем мозгу. Когда мы получаем новую информацию, мозг экономит энергию, приспосабливая эти данные под те внутренние представления, которые у нас уже есть. Такие шаблоны иногда упрощают нашу жизнь и помогают объяснять происходящее. Но они также приводят к неверным решениям, заставляя нас действовать иррационально и подталкивая к использованию привычных паттернов вместо анализа ситуации. Например: что-то кажется очевидным, и мы сразу предполагаем, что это очевидно и для других, хотя это не всегда так. В итоге — раздражение, которое вам будет казаться обоснованным, а другому человеку обидным.
Часто когнитивные искажения возникают на основе наших глубинных убеждений, ключевых представлений о самих себе. Они могут быть как позитивными («Я талантлив»), так и негативными («Я не нравлюсь людям»). В моменты сильного стресса негативные убеждения обычно выходят на первый план, заставляя нас сомневаться в своих действиях и реагировать на обстоятельства острее, чем они того заслуживают.
Например, ошибка, допущенная на другом проекте, может привести к пессимистическим ожиданиям от текущего и подталкивает к неверным выводам. Это случалось со мной неоднократно и заставляло сомневаться в результатах своей работы. При этом более подробный анализ ситуации ясно бы показал, что прошлая ошибка была совершена в совершенно других обстоятельствах и не имеет отношения к конкретной задаче.
Еще одно распространенное явление, которое становится следствием негативных установок: катастрофизация. У человека появляется привычка всегда ожидать худшего и преувеличивать последствия возможных ошибок. Такое мышление вызывает волну паники при любом, даже незначительном кризисе — и, как следствие, провоцирует полный паралич действий. Представляя худшие сценарии развития событий, человек погружает себя в такой сильный стресс, что оказывается не способен принимать даже простые решения.
Инструменты КПТ
Здесь в игру вступают практики КПТ — они помогают выявить ошибки мышления и управлять своей реакцией в стрессовых ситуациях.
ABC-модель
Рабочий инструмент для анализа стрессовых ситуаций — модель ABC, придуманная еще в 1950-х годах психологом Альбертом Эллисом.
ABC рассматривает эмоциональную и поведенческую реакцию как закономерный процесс и расшифровывается так:
При этом утверждается, что событие само по себе нейтрально и реагируем мы не на него, а на глубинные убеждения, которые оно активирует.
Для примера рассмотрим частую ситуацию:
- Активатор: письмо клиента поздно вечером, что с проектом что-то идет не так.
- Убеждение: все плохо, мы точно завалим проект, понесем репутационные потери и потеряем клиента.
- Реакция: паника и стресс, лишние негативные эмоции на команду. Хотя они не нужны. И на письмо можно просто ответить, что все под контролем, договориться с клиентом о звонке и спокойно проговорить его опасения. В деловой переписке люди часто кажутся более раздраженными, чем есть на самом деле.
Анализ ситуации по ABC-модели помогает выявить когнитивные искажения, которые влияют на поведение руководителей, мешая им принимать взвешенные решения. Выписав эти мысли на бумагу, можно часто наглядно увидеть их несоответствие объективной реальности. А заменить их на более правильные поможет техника оспаривания: спросите себя: «Могу ли я привести конкретные доказательства того, что это убеждение истинное?» и «Помогает ли мне это убеждение достигать целей?». Довольно часто ответом на оба вопроса будет «нет».
Рефрейминг: превратить проблему в возможность
Техника рефрейминга позволяет изменить свое отношение к сложившейся ситуации через сознательное переформулирование проблемы. Само слово reframing обозначает буквально «вставить в новую рамку», то есть посмотреть на обстоятельства под другим углом. Авторы техники, американцы Ричард Бендлер и Джордан Гриндер, верили, что в любой ситуации заложен позитивный потенциал — нужно лишь его увидеть.
Метод рефрейминга содержит такие этапы:
- Определить проблему. Для начала необходимо четко описать кризис, с которым мы столкнулись. Например, «Мы потеряли ключевого клиента, и теперь в бюджете дыра». Именно эту формулировку мы будем переоценивать.
- Сделать шаг назад. Прежде чем искать виновных или рисовать картины безрадостного будущего, стоит в прямом смысле «отшагнуть» от проблемы, взглянуть на нее как непредвзятый наблюдатель. Формулировка начнет меняться на более нейтральную: «Мы перестали работать с одним из наших клиентов, и это повлияет на будущие проекты и распределение бюджета».
- Изменить точку зрения. Представить, что это не кризис, а лучшее, что могло случиться. Подумать, какие возможности это дает. «Теперь у нас больше времени и ресурсов для работы над проектами и поиска новых клиентов».
- Искать решения, исходя из новых вводных. Измененная формулировка поможет вам поставить другие цели и найти новые решения.
Эта тактика отлично работает на проектных ретроспективах, и применять ее может не только руководитель студии, но и лид любого конкретного проекта. Методика рефрейминга позволяет деликатно сформулировать и обсудить с командой ошибки, допущенные при ведении проекта, так, чтобы сотрудники не чувствовали, что в чем-то виноваты.
Списки и таблицы
Негативные убеждения часто не дают нам принять важное решение, провоцируя иррациональную тревогу и страх перемен. Например, бывает сложно принять решение о повышении ключевых сотрудников или развитии направления. В худшем случае такая нерешительность помешает вам заметить качества человека, который в дальнейшем смог бы принести пользу компании.
Структурировать мысли и избавиться от бесполезного стресса помогает составление списков: это может быть простая таблица «за и против» или сложная ментальная карта с большим количеством подразделов, посвященным целям, проблемам, возможностям, связанным с принимаемым решением. Когда проблема будет разбита на блоки и подробно описана, она перестанет казаться неразрешимой — такой анализ поможет выстроить ясный путь к необходимым действиям. А если вы начнете сомневаться в сделанных шагах, всегда можно будет вернуться к списку и вспомнить, чем они обусловлены.
Рабочие границы
Если вы хотите, чтобы ваши сотрудники работали с большей самоотдачей, то выстраивать с ними исключительно рабочую коммуникацию будет ошибкой. Если начнете погружаться в их жизнь, спрашивать об интересах и семье — это даст им понять, что они важны вам и вашей компании. Но важно четко разделять коммуникацию на рабочую и нерабочую, и открыто договориться, что рабочие моменты и конфликты не влияют на личностные отношения. До окончания рабочего дня любой фидбек, который получает сотрудник, связан только с рабочими задачами и никак не относится лично к нему.
Техники для ежедневного использования
Внедрение когнитивно-поведенческих методов не требует радикальных изменений распорядка. Достаточно небольших, но системных практик — добавив их в свою рутину, вы разовьете устойчивость к стрессу так же, как спортсмены накачивают мышцы.
КПТ-дневник
Ведение дневника — универсальный инструмент для структурирования мыслей и рефлексии. Чаще всего КПТ-дневник ведется по уже упомянутой методике ABC: мы последовательно выписываем произошедшие события, возникшие в моменте мысли и свою эмоциональную реакцию. Смысл этой практики в выявлении взаимосвязи между нашими убеждениями и поведением. Перечитывая записи в дневнике, можно выявить автоматические мысли, которые чаще всего появляются у вас в стрессовых ситуациях, и опровергнуть ложные установки, доказав себе, что они не соответствуют реальности.
Доказательством пользы от ведения дневника ABC может служить исследование, которое показало, что эта практика эффективна в борьбе с навязчивыми мыслями у японской молодежи: 86% испытуемых отметили значительное снижение уровня тревожности.
Дневник не обязательно должен быть бумажным — сегодня есть много диджитал альтернатив, позволяющих полностью кастомизировать интерфейс под ваш стиль записи. Поэтому выбирайте формат, ориентируясь на свое удобство.
Техника «Стоп-кадр»
Поток негативных мыслей помогает остановить техника «стоп-кадр». Она буквально означает сознательную остановку в моменты высокого напряжения. Представьте, что время замерло и кризис подождет — вы можете поднять голову от горящих задач и взглянуть на картину целиком, проанализировать варианты решений и выбрать оптимальный. Такое замедление помогает вернуть фокус и стабилизировать эмоции. Оно также дает пространство для смены взгляда на проблему и дает применить технику рефрейминга, о которой сказано выше.
Анализ задач
Начинайте каждый день с пятиминутного анализа предстоящих задач через призму КПТ: продумайте заранее, какие проблемы могут возникнуть и какие сомнения они могут в вас зародить. Этот простой ритуал поможет вам снизить уровень стресса и контролировать свои эмоции в напряженные моменты.
Выводы
Эмоциональная устойчивость — не врожденный талант, а комплекс навыков, которые можно систематически развивать. Инструменты КПТ позволят вам перестроить свой образ мыслей, а за ним и поведение. Залог успеха руководителя в том, чтобы сохранять устойчивость в турбулентные времена и воспринимать кризисы как возможности для роста и развития.
