Скопировать ссылку
Обратная связь — это один из наиболее важных инструментов руководителя. С ее помощью можно вдохновить сотрудника, скорректировать его работу, объяснить внутренние правила и многое другое.
По результатам исследований норвежских ученых 2018 года, правильно поданная обратная связь способна повысить производительность труда сотрудников на 10–20% по сравнению с ситуациями, где обратная связь дается неконкретно или вовсе отсутствует. В нашей практике производительность труда возрастает на 60–70%.
Существует несколько классификаций обратной связи, но я чаще всего использую два формата — корректирующую обратную связь и поддерживающую. Каждая из них решает отдельную задачу.
Поддерживаем по заветам бихевиористов
Поддерживающая обратная связь направлена на закрепление поведения, которое работает на пользу компании. Этот подход очень схож с экспериментами психологов-бихевиористов. Они считали, что при воздействии определенным внешним стимулом мы можем из раза в раз получать одну и ту же реакцию, вне зависимости от внутренних процессов в человеке.
То есть регулярно отмечая поведение сотрудников, которое полезно компании, мы закрепляем у них желание и в дальнейшем действовать подобным образом.
Чтобы правильно давать поддерживающую обратную связь, необходимо очень четко говорить, что сотрудник сделал правильно, то есть отмечать, какое поведение мы хотим закрепить. Сказать: «Ты молодец!» недостаточно — так сотрудник не поймет, за что конкретно его хвалят, и не сможет повторить результат в будущем.
Поддерживающая обратная связь должна быть незамедлительной или, по крайней мере, не сильно разорванной во времени с положительным поступком, иначе в мозге не сформируется связка между событием и его оценкой.
Кроме того, обратная связь должна описывать факты — сами действия — и их результаты, а не гипотезы, оценки и личность специалиста. Если мы будем давать положительную оценку человеку, а не фактам, он не будет понимать, как повторить результат, приписывая успех своей неординарной личности, а не конкретной последовательности действий. Вдобавок концентрация на фактах поможет избежать неоднозначностей в интерпретации похвалы со стороны сотрудника.
На практике это выглядит так. Например, менеджер отдела продаж решил изменить подход в работе и вместо двух холодных звонков совершил 20 звонков в день, в результате чего договорился о двух встречах и получил три заявки. Поддерживающая обратная связь от руководителя в этом случае должна содержать факт действий — менеджер стал больше звонить клиентам, и результат — договоренности о встречах и заявки. Важно донести до сотрудника, связь между тем, какие действия он совершил и что в итоге получил — это поможет специалисту прогнозировать эффективность своей работы в дальнейшем. Если бы руководитель, наоборот, сконцентрировался на личности менеджера, говорил бы о его опыте и таланте, о том, какой менеджер молодец, в будущем специалист мог бы решить, что дело в нем самом, в его навыках переговоров, в чем угодно, кроме увеличения числа холодных звонков.
Исправляем ошибки
Другой вид обратной связи — корректирующая. Ее цель — исправить ошибку в работе сотрудника. Когда подчиненный нарушает установленные правила или совершает в работе какую-то неточность, задача управленца исправить ситуацию — дать корректирующую обратную связь. На этом этапе руководитель определяет для себя, какое конкретно поведение сотрудника он хочет исправить, почему и какой ожидает результат. Важно это решить до разговора с подчиненным. Здесь также необходимо сконцентрироваться на фактах, а не на эмоциях и прошлом опыте взаимодействия со специалистом по другим вопросам.
Затем в беседе с подчиненным руководитель описывает ситуацию с точки зрения фактов. Например, сотрудник начал опаздывать на работу. Цель управленца — прекратить нарушения дисциплины. Поэтому в беседе с подчиненным руководитель отмечает именно факт опоздания, объясняет неприемлемость такого поведения и его влияния на процессы компании. В случае с опозданиями — это не отвеченные звонки, срыв сроков, влияние на общую дисциплину в команде.
Следующий важный этап — реакция сотрудника. Она нужна, чтобы удостовериться, что сотрудник слушает и слышит, вовлечен в разговор. Например, специалист может рассказать о причинах своего поведения. Возможно, он переехал в другой район и теперь не успевает на работу из-за увеличившегося расстояния. Или у него появился ребенок, и он не высыпается. Это полезная информация для руководителя в целом, но она не может быть поводом для оправданий. Тем не менее, важно выслушать сотрудника, чтобы перейти к следующему этапу.
Финальный этап — дальнейшие действия. Выслушав причины, руководитель предлагает перейти к разрешению ситуации, чтобы исправить ее.
На этом этапе можно использовать два подхода, первый — заранее даем подходящий план дальнейших действий, второй — интересуемся, как сам сотрудник планирует исправлять эту ситуацию. Второй вариант предпочтительнее, так как поможет специалисту не только взять ответственность за свои действия, но и заставит всерьез задуматься над исправлением ситуации. Например, в случае опозданий сотрудник начнет раньше просыпаться или продумает оптимальный маршрут до работы.
Но в некоторых случаях сотруднику не хватает компетентности или опыта для разрешения ситуации, тогда необходимо рассказать подчиненному, как он может избежать ошибки, дав ему пошаговый план действий.
Например, мы занимаемся продажей напольных покрытий для общественных помещений. Порой у начинающих менеджеров в нашей компании встречается частая ошибка — они не спрашивают у клиента назначение помещения, из-за чего могут предложить неверное решение — продать неподходящее напольное покрытие. Поэтому, задача руководителя слушать и контролировать разговоры с клиентами и, при необходимости, проводить корректирующую беседу — обсуждать с менеджером, какие бывают ситуации, почему клиент может запрашивать неподходящий материал, почему важно задавать этот вопрос и какова цена ошибки.
Принцип бутерброда
Считается, что даже корректирующую обратную связь необходимо давать вместе с поддерживающей. Здесь на помощь приходит принцип бутерброда. Сначала мы хвалим специалиста за то, что он делает правильно. Затем даем корректирующую обратную связь, после — снова даем поддерживающую обратную связь.
Этот принцип не дает самым ранимым сотрудникам концентрироваться на плохом и уйти в дебри саморефлексии. Однако при его использовании важно правильно расставить акценты — элементы, корректирующие поведение специалиста, не должны затеряться на фоне похвалы.
При этом если корректирующая обратная связь дана корректно — она сконцентрирована на фактах, есть план дальнейших действий, то часто этого достаточно для дальнейшей эффективной работы.
Не только обратная связь
К сожалению, корректирующая и поддерживающая обратная связь не решают всех проблем с персоналом. И даже после глубоких и осмысленных бесед с сотрудниками не стоит надеяться, что одинаковые ошибки прекратятся раз и навсегда. Однако этот инструмент помогает эффективно выстраивать коммуникацию со специалистами, которые способны слушать и слышать, анализировать свое поведение и менять его для достижения результата. Именно такие сотрудники напрямую влияют на успех компании.
