Кризис компетенций. Как сохранить команду в кризис, вызванный изменениями в компании

Любой бизнес переживает периоды роста, расцвета, стагнации, причем эти периоды не обязательно идут друг за другом. Бизнес на этапе расцвета может перейти к спаду, связанному с исчерпавшими себя ресурсами и отсутствием видения дальнейшего развития, либо к росту с элементами стартапа со всеми вытекающими новыми идеями, рисками, дефицитами ресурсов.

Бизнес — это система создаваемая, либо уже действующая. Действующая система при переходе к новому витку развития бизнеса превращается в новую, то есть — создаваемую. И довольно часто один и тот же менеджмент в одном и том же бизнесе — эффективный вчера, неожиданно становится неэффективен сегодня. Связано это с разными требованиями к компетенциям на разных этапах созревания системы.

Как показательный пример можно изучить историю газеты USA Today. Когда компания приняла новую стратегию интеграции в бизнес новых направлений, смены формата обработки новостей, информационных технологий, компания приняла позицию стартапа, который требует сложных, непопулярных и часто непонятных решений, чего не смогли принять менеджеры компании, они не смогли изменить свою модель поведения в соответствии с требованиями изменений, это обернулось сменой нескольких ключевых топ-менеджеров, а газета заняла лидирующие позиции и увеличила прибыль.

Создавать систему и управлять системой — это совершенно разные вещи. На первый взгляд это кажется очевидным, но применительно к себе это видят немногие, очень сложно определить границы системы создаваемой и работающей. Часто человек, управляющий работающей системой, чувствует себя неэффективным в создании системы. Управление выстроенными и прописанными процессами хорошо получается у обученного менеджмента, знающего принципы администрирования. Однако при изменении налаженных процессов у классических администраторов, порой даже опытных, возникает ситуация кризиса, когда нужно менять процессы, внедрять что-то неизвестное, новое и отказываться от чего-то привычного, старого.

Создается впечатление, что человек потерял хватку, мотивацию, профессионализм. И на этом ошибочном основании можно принять неверные решения. Хотя на самом деле после выстраивания изменений и формирования новой системы эффективность появляется снова, потому что формат человека стал соответствовать формату компании.

Нужно знать о наличии конфликта этих форматов и принимать решения, учитывая их. Поэтому при принятии кадровых решений важно знать текущее состояние системы в бизнесе на сегодня и соответствие ключевых сотрудников этой системе. Один из вариантов — это изменение сотрудников вместе с изменениями в бизнесе, но часто мы сталкиваемся с тем, что личность менеджера уже сформирована и его гибкость очень сильно отстает от скорости изменения в бизнесе, особенно органически растущем. В этом случае целесообразно осуществлять временную смену ролей определенных менеджеров с определенными компетенциями на период кризисов, вызванных изменениями. Это позволяет избежать текучки управленческих кадров, связанной с неверной оценкой состояния системы бизнеса и неверной оценкой эффективности менеджеров, связанной не с их личностными характеристиками, а с характером происходящих изменений в бизнесе.

Сегодня в Сбербанке происходит активная фаза изменений, некоторые из которых бросают вызов, казалось бы, далеким от банковского дела отраслям в основном связанным с информационными технологиями и искусственным интеллектом. По словам старшего вице-президента Дениса Бугрова, количество ИТ-специалистов в банке выросло в 10 раз, а через пять лет количество сотрудников Сбербанка уменьшится на 30 тысяч человек. Эти изменения, осторожно, но можно назвать революционными и это, безусловно, вызывает кризис в головах менеджмента банка. Будем следить за тем, как менеджмент меняется в соответствии с изменениями в своем бизнесе, как будут уходить и уже уходят старые профессионалы, которые не смогли ни принять изменений, ни противостоять им, как будут приходить и интегрироваться в создающуюся систему новые более гибкие менеджеры.

Кризис компетенций связан с изменениями в компании, поэтому его довольно просто определить. Любые изменения, связанные с серьезной корректировкой стратегии, управленческих процессов, возникновением дополнительных структур как выше, так и ниже, приводят к необходимости принимать непривычные решения, предпринимать непривычные действия, взаимодействовать со сложными, а порой и с неуправляемыми, психологически несовместимыми проектными специалистами, что и приводит к кризису. Поэтому в преддверии или в процессе явлений, несущих с собой любые серьезные изменения, необходимо быть готовым диагностировать риски и выработать сценарии разрешения потенциальных проблем.

Выявляем изменения, которые происходят или ждут компанию в ближайшем будущем и на какие компетенции это окажет влияние. Бизнес в лице собственника, совета директоров, либо менеджмента каждый раз при кризисных явлениях в компании должен сверять соответствие менеджмента происходящим изменениям и принимать меры для создания баланса между изменениями и уровнем соответствия менеджмента этим изменениям. Таким образом определяются проблемы, ожидаемые от тех или иных изменений. Далее вырабатывается план разрешения данных проблем, из которого вытекает необходимость в новых знаниях, функциях и даже новых специалистах.

Определив какие именно качества необходимы, компания должна обеспечить их наличие и качественное взаимодействие старой команды с новым функционалом путем интеграции новых функций в работу. Этого можно достичь временными или постоянными изменениями в функционале определенных топ-менеджеров, обучением их новым навыкам, привлечением новых сотрудников, имеющих необходимые знания, которые позволят сохранить эффективность.

Принципиально важна постоянная работа над стратегическим мышлением команды, которая может загладить многие острые углы, так как, чаще всего, они созданы не реальными нерешаемыми проблемами, а всего лишь разностью их восприятия или отсутствием единого понимания. Команда, сплоченная едиными целями, знающая, что делать и как делать, способна оперативно реагировать на кризисы и своевременно принимать нужные решения.

Если перечисленные меры не действуют, то нужно решить проблему заменой менеджеров на более гибких специалистов, способных правильно оценить происходящее и соответственно реагировать. Здесь необходимо исключить все личное и руководствоваться исключительно интересами компании.

Сама суть бизнеса подразумевает изменения. Функции топ-менеджмента компании полезно воспринимать как конструктор, который в разных ситуациях должен принимать разные формы, когда первые лица понимают это, они контролируют изменения и своевременно принимают правильные решения. Если ваша команда топ-менеджеров понимает цели компании и привержена им, если она способна оперативно реагировать на изменения внешней и внутренней среды компании, — вам нечего беспокоиться, ваша компания будет принимать необходимые здесь и сейчас формы и развиваться без существенных потерь, связанных с конфликтами внутри команды и исправлением ошибок, допущенных из-за неверной оценки изменений и реакции команды на эти изменения.