Скопировать ссылкуВо время реформы атомной отрасли Российской Федерации мне посчастливилось работать в одной известной компании, решающей масштабные задачи реструктуризации активов и формирования отдельных дивизионов создаваемой госкорпорации «Росатом». Помимо внедрения в практику работы эффективных технологий управления, решение данных задач требовало интеллектуальной мобилизации всей организации. Необходимо было вовлечь менеджмент различных иерархических уровней в творческий процесс организационных изменений.
В сферу моих компетенций входило решение вопросов корпоративного управления и внутреннего организационного проектирования. Без ложной скромности отмечу, что нашей команде удалось достичь многого.
Так, были внедрены современные механизмы корпоративных отношений, соответствующие лучшим мировым стандартам. На основе программно-целевого подхода мы выстроили новую логику проектного управления, повысили эффективность работы за счет оптимизации вертикальных и горизонтальных организационных связей, создали систему менеджмента качества. Помимо этого, конкретным итогом проделанной работы стали сформированные и успешно функционирующие в настоящее время в структуре госкорпорации «Росатом» производственные дивизионы.
Русский атом
Наши управленческие достижения неоднократно поощрялись руководством отрасли. Но, на мой взгляд, лучшей характеристикой результативности проделанной работы стала оценка генерального директора компании, озвученная им на одном из совещаний с участием высшего менеджмента, посвященном программно-целевому управлению.
По словам руководителя, главное, что удалось сделать нашей команде, это «изменить людям мозги». И действительно, работники корпорации стали не просто принимать новые «правила игры», но и мыслить новыми категориями, способствуя созданию и поддержанию благоприятных для изменений условий. Уверен, что без этой базисной трансформации прочие успехи были бы невозможны.
Обратимся к статистике, являющейся, как говорят, одним из трех видов лжи, но тем не менее жизненно важному для развития организации инструменту. Как показывает моя практика, более половины стратегических программ после разработки испытывают острое кислородное голодание в столах высоких начальников, так и не вкусив всех прелестей жизни.
Согласно исследованиям крупнейших консалтинговых компаний (McKinsey, Ernst & Young и др.) до 75% управленческих усилий, направленных на повышение эффективности деятельности, оказываются безуспешными или даже ухудшают ситуацию. Абсолютное большинство руководителей из государственного и частного секторов, с которыми мне довелось беседовать в ходе различных проектов, признаются, что организационные изменения сталкиваются с серьезным сопротивлением со стороны работников. В результате страдает моральный климат, учащаются межличностные конфликты, падают показатели производительности труда.
...зачастую организационные изменения сталкиваются с серьезным сопротивлением со стороны работников, в результате чего страдает моральный климат, учащаются межличностные конфликты, падают показатели производительности труда...
Безусловно, указанные неудачи часто являются следствием запоздалой реакции на изменения внешней и внутренней среды. Однако, даже своевременно осознав необходимость организационных изменений, управленцы сталкиваются с серьезными проблемами при их реализации. Причина этого кроется в несогласованности предлагаемых нововведений с текущим состоянием корпоративной культуры.
Базар, а не торговля
Работая консультантом по управлению, я столкнулся с ситуацией, которая ярко освещает обозначенную проблему. Руководство одной торговой компании обратилось к нам с просьбой помочь регламентировать бизнес-процессы. За последние годы эта фирма существенно нарастила объемы деятельности и расширила штат сотрудников.
В таких условиях принятые в организации механизмы менеджмента уже не позволяли осуществлять должный контроль, вследствие чего возникла реальная угроза потери управляемости. Структурирование организации и стандартизация деятельности были необходимыми условиями преодоления кризиса роста.
До обращения к нам в организации уже предпринимались попытки внедрить регламентные документы, но все они оказались безуспешными и прописанные процедуры не исполнялись сотрудниками. «Возможно, у нас не хватает компетенций и регламенты получаются не слишком удачными», – констатировали руководители. Таким образом, передо мной стояла задача провести диагностику системы управления торговой компании, проанализировать бизнес-процессы и сформировать предложения по улучшению разработанных ранее регламентов.
Погрузившись в специфику деятельности предприятия, я отметил для себя несколько характерных особенностей ее культуры.
Во-первых, несмотря на наличие утвержденной иерархической структуры, какие-либо организационные связи в компании де-факто отсутствовали. Все общались со всеми, на многочисленных совещаниях подчиненные могли свободно перебивать своих руководителей. Указания начальников видоизменялись в процессе выполнения или не выполнялись вовсе, если у сотрудников было иное представление о сути вещей.
Во-вторых, в компании поощрялась тяга к совершению рискованных действий, что неизбежно влекло за собой управленческие промахи. При этом менеджеры поразили меня своей бесконечной терпимостью к ошибкам коллег. Более того, неверные шаги, промашки и погрешности считались неотъемлемыми элементами бизнеса и трактовались руководством как своего рода «необходимая школа бизнес-выживания».
В-третьих, все функциональные области предприятия буквально пронизывала атмосфера творчества и экспериментирования. Идеи, касающиеся развития и управления бизнесом, возникали с завидной регулярностью. И если какая-то идея поддерживалась большинством сотрудников, то коллектив с нескончаемым энтузиазмом принимался воплощать ее в жизнь, даже если это противоречило действующим правилам и процедурам. Проанализировав полученный опыт, мне стало очевидно, что в таких условиях любая регламентация будет совершенно бесполезной.
Культурный лидер
Понятие организационной культуры тесно связано с понятием лидерства. С одной стороны, культура компании формируется ее лидерами, их магическими способностями приковывать внимание, вести за собой, мотивировать на достижения. С другой стороны, культура определяет те убеждения, ценности и нормы поведения, которые являются основой деятельности персонала. Поэтому в своем стремлении стать эффективным лидером человек прежде всего должен понять ту корпоративную культуру, к которой он принадлежит, и согласовать с ней культуру собственную.
...если вы хотите стать эффективным лидером, необходимо прежде всего понять ту корпоративную культуру, к которой принадлежите, и согласовать с ней культуру собственную...
Очень часто руководители избирают механистический подход к управлению. При этом они забывают, что любая компания – это не только набор процедур, процессов и показателей, но и сложная социальная система с уже сложившейся культурой. Стиль лидерства, управленческие приемы будут успешны только в том случае, если они соответствуют системе базовых организационных представлений об окружающей действительности.
С целью усиления конкурентных позиций предприятие, работающее в сфере пищевой промышленности, столкнулось с необходимостью выработки и формализации вектора своего долгосрочного развития. Решение данной задачи собственник поручил проектной группе, образованной из руководителей функциональных направлений и ключевых сотрудников организации. Меня попросили принять участие в качестве внешнего эксперта и модератора.
Перед началом проекта собственник озвучил мне еще один ожидаемый от нашего сотрудничества результат. Дело заключалось в том, что рассматриваемая компания характеризовалась высокой вовлеченностью владельца в оперативную деятельность.
При этом в силу профессиональных и личных интересов предприниматель хотел сосредоточиться исключительно на стратегическом развитии бизнеса, а полномочия по решению всех оперативных вопросов делегировать одному перспективному менеджеру. По замыслу собственника в рамках работы проектной группы этот управляющий должен был проявить себя настоящим лидером и завоевать должный авторитет.
Настоящий полковник
«Такой начальник – мечта любого», – мысль, которая не покидала меня во время нашего знакомства с перспективным менеджером. По его мнению, главными задачами компании должны были стать забота о профессиональном, творческом и личностном развитии сотрудников, повышение их самостоятельности и вовлеченности в управленческие процессы.
Для выработки оптимальных решений по различным вопросам будущий лидер планировал проводить регулярные совещания с участием большого количества сотрудников компании. К своим основным обязанностям преемник относил усиление сплоченности коллектива, решение внутриорганизационных конфликтов и создание атмосферы сотрудничества, взаимоподдержки и отзывчивости на всех уровнях иерархии и во всех функциональных областях компании. Сформировав план работы проектной группы, мы стали готовиться к ее первому заседанию.
Однако первое заседание проектной группы, в ходе которого участникам предстояло определить целевые сегменты рынка, заставило меня усомниться в правильности подходов к управлению перспективного менеджера. Обсуждение стратегии напоминало предвыборные дебаты. То и дело возникали ситуации резкого противостояния начальников отдельных направлений. Попытки преемника сгладить конфликты и начать работать в согласии вызывали недоумение и даже явное раздражение со стороны остальных участников группы или же упирались в непоколебимый формализм «должностной инструкции».
После первого заседания я попросил собственника о встрече, чтобы обсудить с ним полученный опыт, понять причину возникшей ситуации и выработать план корректирующих действий. По результатам разговора я пришел к выводу, что модель поведения участников проектной группы являлась следствием той организационной культуры, которая сформировалась под влиянием силы личности собственника.
Жесткий акцент на целеустремленности и соперничестве как во внешней среде, так и внутри предприятия, четкие правила и контрольные процедуры долгие годы были основой системы управления компании и способствовали ее устойчивому развитию. Для меня стало также очевидным, что «семейный» стиль менеджмента не найдет понимания и поддержки в этом коллективе. Для завоевания сердец сотрудников перспективному менеджеру необходимо было стать твердым руководителем и координатором.
Операция «Преемник»
Обсуждая свои выводы с преемником, я был приятно удивлен его глубинному пониманию сущности проблемы, которую нам предстояло решить, а также спокойствию и рассудительности, с которыми он воспринимал мои рекомендации. Итогом нашего разговора стал ряд корректировок, касающихся как организации работы проектной группы в целом, так и стиля управления перспективного менеджера.
Проектная группа была разделена по функциональному признаку на несколько команд, каждая из которых решала определенные четкие задачи. Все работы выполнялись на основании календарных графиков. Постановку задач, координацию и контроль работ осуществлял перспективный менеджер.
Для создания соревновательного духа была введена система оценки и нематериального поощрения результатов работы команд. На общих заседаниях достижения каждой ячейки интерпретировались преемником с точки зрения вклада в общее дело повышения конкурентоспособности компании. А любые ошибки наказывались им, вплоть до исключения отдельных сотрудников из проектной группы.
При возникновении сложных вопросов лидер брал на себя роль наставника, эффективно помогая участникам в поиске оптимальных решений без ущерба для их профессиональной самооценки. Наблюдая за произошедшими с перспективным менеджером переменами, я не сомневался, что являюсь свидетелем эффективного лидерства и что замыслу собственника компании суждено сбыться.
На протяжении своего жизненного пути любая организация постоянно сталкивается с необходимостью преодоления проблем адаптации к внешней среде и решения задач внутренней интеграции. В таких ситуациях эффективное лидерство заключается в умении не только понимать культуру компании, но и адаптировать ее к новым требованиям. Руководитель должен отучить сотрудников от привычной модели поведения и научить их чему-то новому, порой диаметрально противоположному.
Движущая сила
Вернемся к первому рассмотренному нами примеру. Большинство организаций атомной отрасли характеризуется высокой степенью бюрократизации внутренних процессов и наличием жестких контрольных процедур. Не является исключением и Росатом.
Помимо контролируемости и предсказуемости, бюрократизация подразумевает затруднение коммуникаций, длительность внутренних согласований и, как следствие, усложнение процессов принятия управленческих решений. Соответствующая модель поведения была принята всеми сотрудниками корпорации. Однако проводимая реформа отрасли требовала от предприятия гибкости и быстроты ответной реакции, т. е. необходимо было адаптировать организационную культуру к изменениям внешней среды. В данном процессе решающую роль играли лидерские качества генерального директора.
Когда стандартные корпоративные и институциональные механизмы не позволяли реализовывать сложный, многофакторный проект в условиях ограниченности временных и человеческих ресурсов, руководителем был создан проектный комитет. Его участники полностью освобождались от своих прямых должностных обязанностей и сосредоточились исключительно на решении проектной задачи.
Структура проектного комитета была сформирована таким образом, что от генерального директора специалистов по направлениям отделяли всего три иерархические ступени. При этом вся работа строилась на принципах горизонтальных коммуникаций. Для мотивирования сотрудников на достижение нужного результата была внедрена особая система вознаграждения.
...эффективный лидер должен уметь слушать, делать правильные выводы и давать ценные советы, заставлять людей в буквальном смысле меняться...
Но главной движущей силой проектного комитета всегда оставался генеральный директор. То, как этот человек умел находить вдохновляющие и мотивирующие слова на установочных совещаниях, как умел слушать, делать правильные выводы и давать ценные советы, заставляло людей в буквальном смысле меняться. «Этот проект невозможно реализовать в такие сроки», – говорили сторонние наблюдатели, но комитет решал свои задачи точно в срок, а иногда даже и с опережением графика.
Ключевая компетенция
Торговая компания, нуждающаяся в регламентации бизнес-процессов, является хорошим примером организации, столкнувшейся с необходимостью решения задачи внутренней интеграции. В данном случае речь идет о преодолении кризиса роста. Без изменения глубинной сущности этого предприятия, мировоззрения его сотрудников, стиля управления фирма прекратила бы свое существование.
Именно поэтому, проведя диагностику системы управления и проанализировав культуру компании, я предложил план регламентации, согласованный с изменениями организационной культуры. В настоящее время предприятие продолжает устойчиво развиваться, наращивая объемы и улучшая показатели деятельности.
Таким образом, ключевой компетенцией современного менеджера является умение управлять организационной культурой. Без культурных изменений невозможен успех в реализации проектов повышения эффективности. Необходимо также помнить, что преобразование организационной культуры не должно являться самоцелью, следствием «барской прихоти».
...ключевой компетенцией современного менеджера является умение управлять организационной культурой...
Бессистемное изменение фундаментальных ценностей, основ организации может порождать глубокие управленческие дисбалансы, которые приводят к краху бизнеса. Поэтому, начиная процесс изменения корпоративной культуры, эффективный лидер должен точно знать, что это действительно необходимо для выживания и развития предприятия. Как сказал известный американский психолог Уоррен Беннис: «Менеджеры делают вещи правильно, а лидеры делают правильные вещи».
