Скопировать ссылку
Три истории успеха
Вероятно, все знают: Netflix начинал как почтовая служба, которая предоставляла в аренду DVD-диски. Впоследствии владельцы масштабировали бизнес — сегодня название бренда прочно ассоциируется с производством фильмов и качественного видеоконтента. У компании более 200 млн подписчиков в разных странах мира, престижные премии, миллиардные обороты.
Аналогичный пример — Amazon. Когда в 1994 году создавался книжный онлайн-магазин, вряд ли его владельцы могли предположить будущее: свыше 380 миллиардов выручки в 2020 году и более 300 миллионов активных пользователей.
Wildberries в 2004 году стартовал как интернет-магазин одежды для беременных. В 2022 году оборот лидера российского рынка электронной коммерции увеличился на 98% по сравнению с 2021-м и составил 1,669 трлн рублей.
Эти три истории — о том, как масштабирование может сказаться на деятельности компании, ее успехе, капитализации, инвестиционной привлекательности.
Кому стоит масштабироваться
Существует несколько критериев, которые помогают определить, готов ли бизнес к масштабированию, нужно ли оно ему:
- Спрос на продукт или услугу, который превышает текущие возможности предприятия.
- Прибыльность и рентабельность. Все текущие затраты покрываются, бизнес обеспечивает положительный денежный поток. Если бизнес производит востребованный продукт и показывает финансовый рост, скорее всего, его можно масштабировать, расширить географию присутствия и узнаваемость бренда, а значит, увеличить доходы и прибыль за счет роста продаж и снижения издержек.
- Процессы и системы, которые обеспечивают высокое качество продукта или услуги, удовлетворенность клиентов и партнеров, соблюдение стандартов и нормативов.
- Корпоративная культура, которую разделяют компетентные, мотивированные, готовые к обучению и развитию сотрудники.
Как определить, что пришло время расширять бизнес? Здесь можно ориентироваться на рост финансовых показателей: если количество клиентов увеличивается на 5% и более в неделю, стоит задуматься о масштабировании. Другой объективный показатель — общий рост продаж в 3–4 раза.
Но если у компании нет привлекательного продукта, она убыточна или работает на грани рентабельности, не обладает высокой организационной культурой и мотивированной командой, масштабирование бизнеса может обернуться только падением доходов.
Пути роста
Один из способов масштабирования — трансформация бизнеса: увеличение продуктовой линейки, новые каналы сбыта, инвестиции в продвижение и так далее. Среди отечественных компаний по этому пути пошел Yandex: изначально создававшийся как онлайн-поисковик, со временем он начал развивать другие направления — рекламу, карты, переводчик, маркет, такси, музыка, кино и прочее.
Другая модель — вертикальная интеграция. Она предполагает поглощение ближайших звеньев в цепочке создания ценности. Условно: вы можете двигаться «к поставщику» (например, производитель сыров приобретает ферму, чтобы производить больше продукции) или «к покупателю» (дистрибьютор кофе открывает собственные кофейни). Фактически компания берет под контроль разные этапы процесса производства и сбыта, вместо того, чтобы полагаться на внешних поставщиков или дистрибьюторов.
Третий вариант — горизонтальное масштабирование, которое нацелено на рост продаж путем расширения сети, открытия новых магазинов, филиалов. Пример — группа «Комус»: бизнес стартовал в 1990-м как небольшой кооператив, а сегодня в составе рознично-торговой компании 9 логистических центров, более 100 магазинов в 30 регионах страны.
Популярная стратегия франшизы — один из наиболее распространенных вариантов горизонтального масштабирования (достаточно вспомнить историю успеха McDonald’s или сети аптек «36,6»). Ее привлекательность в том, что франчайзи строят бизнес на свои средства, а значит, можно без существенных затрат быстро увеличить бизнес. С другой стороны, значительную долю прибыли придется отдать. Но нельзя исключать и того, что франчайзи будут недовольны или откажутся от франшизы.
Поставить на стоп
При этом важно понимать: масштабирование не сделает из убыточной компании прибыльную — в таком случае проблемы только усугубятся пропорционально расширению бизнеса.
К принципиально «немасштабируемым» относятся бизнесы, у которых нет собственной успешной финансовой модели. Часто они держатся на личности руководителя (обычно с жестким и даже авторитарным стилем управления) или построены на личных связях.
Другая категория — компании, которые получают прибыль, и при этом уклоняются от уплаты налогов. Для них вырасти — значит выйти в белое поле, стать заметнее и привлекательнее для налоговых органов, но потерять значительную часть дохода. Если же продолжать вести игру по прежним правилам, то высок риск одномоментно лишиться всего и оказаться фигурантом уголовного дела.
За чей счет
Где взять средства на масштабирование? Есть несколько основных вариантов: собственные деньги, кредитование, инвестирование и франшиза. Каждый из них имеет свои плюсы и минусы.
Когда бизнес развивается исключительно на свои средства, он полностью независим, но это и существенное ограничение для роста. Новые идеи и проекты реализовать таким образом вряд ли возможно. Владелец малого бизнеса даже может столкнуться с недостатком денег для удовлетворения собственных потребностей.
К кредитованию прибегают многие собственники. Этот способ позволяет жить более комфортно здесь и сейчас, но если кредит большой, то на его обслуживание уйдет вся прибыль — на бизнесе будут зарабатывать банки, а не собственник.
Привлечение инвесторов лишено этих недостатков. Пока бизнес не приносит прибыли, инвесторам не надо ничего платить. Иногда даже не придется возвращать долги, если бизнес прогорит (если возмещение не предусмотрено договором). Поэтому часто предприниматели вообще не стартуют без инвестора. Для них это первая проверка жизнеспособности проекта: если инвестор поверил в идею и рискнул деньгами, то есть смысл этим заниматься. С другой стороны, если что-то идет не по плану, инвесторы вмешиваются в управление — за финансовую безопасность бизнесмен платит риском потери контроля.
Может быть и по-другому: инвестор выкупает привлекательный для него проект на основе согласия его владельцев и с соблюдением их интересов. Пожалуй, самая крупная сделка такого рода — выкуп Facebook* мессенджера WhatsApp у его владельцев в 2014 году за 19 млрд долларов. Основатели WhatsApp тогда получили огромную прибыль и продолжили работать развивать свой продукт уже совсем в других масштабах. В свою очередь, Facebook расширил аудиторию, а также получил доступ к большому объему данных о поведении и предпочтениях пользователей.
Когда надо остановиться
Масштабирование не бесконечный процесс. Существует определенный предел, после которого оно может стать неэффективным или даже вредным для бизнеса.
Чтобы определить эту точку и остановиться, необходимо учитывать, во-первых, спрос на продукт или услугу. Если он начинает снижаться или стабилизироваться, это может означать, что рынок насыщен или меняется — масштабирование может привести к избыточным затратам или потере конкурентных преимуществ.
В этом убеждает история онлайн-магазина дизайнерской одежды и товаров для дома Fab.com. Бизнес, основанный в 2011 году, уже через год оценивался в 1 млрд долларов. Но в 2013-м, когда компания открыла новые склады и офисы в разных странах мира, значительно расширила ассортимент, но не смогла удержать планку качества, а также конкурировать с Amazon, Etsy другими крупными игроками рынка.
Дело кончилось тем, что в 2014 году Fab.com закрыла все свои зарубежные подразделения, сократила около 80% персонала и продала свой бренд немецкой компании PCH за 15 миллионов долларов. Наглядный пример того, как неправильное масштабирование бизнеса может привести к его краху.
Второй момент — прибыльность и рентабельность. Если они колеблются или снижаются, вероятно, затраты на расширение перевешивают доходы от него. Стоит остановиться, чтобы не оказаться в долговой яме.
Третий показатель — снижение качества: рекламации потребителей, жалобы, снижение рейтингов и тому подобное. Показателен пример Starbucks: в 2008-м, после бума 2000-х с появлением тысяч кофеен во всем мире, компания закрыла около 600 точек в США и уволила более 12 тысяч сотрудников.
Наконец, ситуация в команде. Если возникают конфликты, сотрудники теряют мотивацию или увольняются, не исключено, что культура и ценности компании не соответствуют масштабированию — оно обернется потерей талантливых работников. Например, так случилось в 2016 году в Uber: быстрый рост бизнеса повлек нарушения законодательства в разных странах, обвинения в сексуальном домогательстве, дискриминацию внутри компании, конфликты с водителями и конкурентами, утечку данных клиентов и другие скандалы. В результате компания потеряла многих топ-менеджеров и инженеров, а вместе с ним — значительную часть рыночной стоимости.
***
Итак, эффективно можно масштабировать только прибыльную, правильно организованную компанию. Убедитесь, что вы имеете дело именно с такой системой, ибо «хаос + масштаб = масштабируемый хаос». Хорошо подготовиться к масштабированию — значит выстроить системный бизнес, готовый к изменениям. Это серьезный вызов, но тот, кто справится с ним, получит не только прибыль, но и выход на новый уровень.
*Facebook — принадлежит Meta Platforms inc., экстремистской и запрещенной в России организации.
