Скопировать ссылку
Стратегическое видение нашей компании заключается в том, что работать нужно не только на внутренний рынок, но и на внешние — это закономерный шаг в развитии. В текущих условиях выбор, в какую сторону масштабироваться, очевиден: рынок региона MENA сегодня является лакомым кусочком. Однако задуматься о выходе на эти страны нас подтолкнули не только политический и экономический контексты в глобальном смысле, но и выявленная высокая степень востребованности производимой нами продукции на этих территориях.
Как выбрать подходящую страну
Ситуация для нас развивалась следующим образом. В начале прошлого года мы стали получать запросы с предложениями о сотрудничестве из Турции, Сирии, Беларуси, Казахстана, Узбекистана, Кыргызстана, Вьетнама. По мере роста количества таких обращений мы начали все больше интересоваться темой экспорта, стали прорабатывать возможность реализации заявок на поставки нашей продукции и успешно выполнили несколько заказов по производству резервуаров для компаний в Турции и Сирии. К этому моменту потенциал этого рынка сбыта был для нас очевиден: многие государства региона являются нефтедобывающими, а наша продукция используется в этой отрасли.
Параллельно мы обратили внимание на то, что в бизнес-изданиях стала появляться информация об активном строительстве предприятий в странах региона MENA и о росте потока инвестиций в эти государства. Это натолкнуло нас на мысли о необходимости провести более тщательный анализ потенциальной востребованности продукции в упомянутых странах по ключевым запросам в сети (при помощи специальных программ, например, wordstat Яндекса), чтобы проверить целесообразность более масштабного выхода на рынок того или иного государства. Этот шаг является первым среди необходимых при желании грамотно подойти к вопросу. В нашем случае этот анализ продемонстрировал наличие высокого уровня спроса в таких странах, как Казахстан, Узбекистан, Беларусь, Индия, Египет, ОАЭ, помимо уже упомянутых Турции и Сирии.
Если вы убедились, что спрос на вашу продукцию явно высок, не стоит сразу бросаться в омут с головой, думая, что все пойдет как по маслу. Следующим закономерным шагом должен стать анализ конкурентоспособности компании на рынках этих стран. Для этого необходимо собрать список конкурентов, которые есть на рынке той или иной страны, определить их сильные и слабые стороны, сравнить свою продукцию с их товарами по качеству, цене и сервису.
Так, среди прямых конкурентов, производящих аналогичную нашей продукцию, в большинстве стран региона мы закономерно увидели американские и европейские компании. Поскольку в наше производство изначально было ориентировано на международные стандарты, мы знали, что качество производимой нами и ими продукции сопоставимо. При этом анализ текущих реалий в Европе с энергоносителями показал, что себестоимость их продукции в скором времени должна существенно возрасти. Стало очевидно, что это снизит их конкурентоспособность в регионе, и мы сможем забрать часть клиентов.
Параллельно мы отметили для себя уникальность ситуации в этом отношении в Сирии и Иране — они десятилетиями находятся под определенным санкционным давлением, и на их рынках американских и европейских игроков нет. Таким образом, здесь наша конкурентоспособность еще более высока.
А что дальше?
Выход на новый рынок всегда предполагает прохождение ряда этапов: заявление о себе, первые продажи, закрепление на рынке. Основная задача — это именно закрепиться. Для этого необходимо наладить партнерские отношения, приобрести нужные именно в вашей сфере компетенции, чтобы работать на новых рынках, отладить бизнес-процессы.
Сегодня мы занимаемся построением системы «маркетинг + продажи», выстраиваем каналы сбыта, чтобы работать не только с «теплой» аудиторией, а выйти на постоянный план продаж. Для этого мы начали корректировать наши сайты, добавляя версии на языках интересующих нас стран, покупать домены в их зонах, покупать номера для IP-телефонии в этих странах и запустили в сети соответствующую рекламу.
В странах СНГ удобно заходить на рынки через рекламу в привычном Яндексе, который там отлично работает и демонстрирует большое количество русскоязычных запросов. В других странах можно действовать через рекламу в Google и использовать привычные социальные сети. Опыт работы со всеми этими инструментами у нас уже был наработан, поэтому долго думать не стали, запустились и начали тестировать.
Кроме того, сейчас мы прорабатываем логистику, ищем партнеров среди людей, работающих с инвесторами, строительными и проектными организациями. Также на повестке дня перестройка привычных бизнес-процессов, поскольку первые заказы показали наши «узкие места». Так, например, стало очевидным, что дополнительное время тратится на перевод документов, паспортов изделий — это привело к тому, что в ходе работы с первыми заказами каждая процедура у нас заняла более длительное время, чем должно было быть по плану. Также для нас принципиально важно качественно организовать систему монтажа, чтобы на объектах не было проблем — эти вопросы тоже во главе угла сегодня.
Конъюнктура, которую следует учесть
Любая новая страна — это иные менталитет, культура, традиции. Их также необходимо изучать, чтобы понимать, как мыслят люди — ваши потенциальные клиенты. Без глубокого осознания, чем и как живет страна — рынок сбыта, все процессы будут идти гораздо сложнее.
При этом, анализируя особенности той или иной страны, на рынок которой планируется выход, можно заметить и массу плюсов. Так, для нас рынок MENA более благоприятен, чем большая часть территории России. Это связано с климатическими условиями. Установка сборных резервуаров возможна лишь при небольшой минусовой температуре: в собранном состоянии внутренняя мембрана защищена системой подогрева резервуара, а вот в процессе сборки она может начать трескаться. Поэтому зимой в России условия работы сложные. И выход на рынки стран других климатических поясов — это очень большой плюс.
Кроме того, в России рынок потребления части нашей продукции уже вышел на плато, а в странах этого региона еще наблюдается восходящая кривая, и мы имеем шансы «снять сливки». Кроме того, когда ты работаешь на разных рынках, ты решаешь для себя, как минимум два вопроса. Во-первых, сокращаешь риски за счет достижения диверсификации: если дела пойдут плохо, можно будет заполнить возникшую пустоту по заказам запросами с рынков других стран. Во-вторых, обеспечиваешь компании рост: больше рынков — больше возможностей, а, соответственно, больше общая емкость. Ведь можно занять 10% от условно тысячного рынка, а можно 1% от миллионного.
Как лучше развиваться
Пытаться объять необъятное сразу здесь и сейчас, одновременно наращивая присутствие во всех странах MENA — на наш взгляд, не лучшая стратегия развития. Мы приняли решение использовать стратегию посева, то есть охватывать постепенно страну за страной. Сначала в одной стране докручиваем процесс «на троечку», начинаются продажи, ставим ответственного, который развивает это направление, а дальше переносим этот опыт, корректируя, в чем необходимо, на другие страны.
На текущий год наша цель состоит в том, чтобы продолжать планомерно выходить на рынки других стран региона, которые нами еще не охвачены, чтобы и там узнавали о нас. А в странах, где мы уже о себе заявили, будем повышать узнаваемость бренда, работать над тем, чтобы зарекомендовать себя как надежного партнера и добиваться стабильного выполнения плана продаж на год. И, разумеется, необходимо параллельно активно работать над налаживанием всех бизнес-процессов, чтобы клиентам было с вами удобно сотрудничать от и до: от юридических моментов при заключении контрактов и до логистики.
