Отправить статью или инфоповод

Меняться нельзя бояться: как расставить запятые в кризис

Меняться нельзя бояться: как расставить запятые в кризис
© Davide Cantelli/Unsplash

Ограничения, наложенные на российский бизнес, постепенно становятся нормой. Оставшиеся на рынке бренды привыкают работать в условиях глобальной перестройки экономики и адаптируют свои бизнес-процессы с учетом новых переменных. О том, как не бояться выводить на рынок новые продукты и не поддаваться панике, как наиболее эффективно приспособиться к новой реальности и использовать пресловутое «окно возможностей» — рассказывает Мария Дементьева, директор по маркетингу крупнейшей пивоваренной компании AB InBev Efes (бренды Bud, Spaten, Hoegaarden, Velkopopovický Kozel, «Старый Мельник»).

Директор по маркетингу пивоваренной компании AB InBev Efes

Вызовы новой реальности

Производственная сфера в целом и пивоваренная индустрия в частности в России в 2022 году столкнулась с беспрецедентными вызовами: с уходом глобальных брендов с рынка, дальнейшей эскалацией цен на рынке сырья и материалов, разрывом производственно-сбытовых цепочек, нарушением логистики и высоким уровнем инфляции.

Безусловно, часть этих кризисных явлений мы уже наблюдали во времена локдауна, который для многих компаний стал, так называемой «тренировочной площадкой» и частично помог участникам рынка быстрее приспособиться к текущей ситуации. Рост цен на упаковочные материалы и логистический коллапс мы наблюдаем уже не первый год, но за это время мы успели выработать эффективную стратегию для преодоления этих сложностей. Тем не менее, с такими масштабными вызовами как в 2022 году, FMCG рынок в целом и пивоваренная отрасль в частности еще не сталкивались.

В этот раз ситуация усугубилась уходом многих глобальных игроков и паническими настроениями среди населения, спровоцированными инфляционным давлением и «исходом» любимых брендов с рынка. Новая реальность стала проверкой бизнеса на устойчивость, которую, к сожалению, выдерживают не все игроки.

Стратегии адаптации бизнеса в кризис

Мы остались на рынке, продолжаем обеспечивать рабочие места и выполнять в полном объеме все социальные и коммерческие обязательства перед нашими сотрудниками, партнерами и потребителями в России.

Безусловно, перед нами, как и перед другими компаниями, которые приняли решение остаться в России, стояли беспрецедентные вызовы, которые на первый взгляд казалось невозможно преодолеть. Вывод инноваций на рынок, всегда связан с определенными коммерческими рисками, однако в текущих условиях волатильность рынка и проблемы с цепочками поставок еще больше усложнили этот процесс.

Нам пришлось в кратчайшие сроки перестраивать и адаптировать коммерческие и производственные процессы и учиться справляться с новыми и новыми вызовами, которые возникали повсеместно чуть ли ни каждый день. Разрыв логистических цепочек и дефицит сырья привел к тому, что нам на время пришлось убрать с части нашей продукции бумажные кольеретки, оптимизировать количество лака, используемого на крышках, и так далее, но уже через какое-то время мы планируем их вернуть обратно. Аналогичные кейсы можно было наблюдать на рынке и во многих других отраслях: дефицит красок, необходимых для упаковки, привел к сокращению цветовых элементов в оформлении и переходу ряда брендов на минималистичный дизайн.

Еще один масштабный тренд, продиктованный внешними ограничениями, — это локализация производства и запуск локальных брендов. Те компании, которые и ранее развивали производство на территории страны, оказались в более устойчивом положении, смогли быстрее и эффективнее перестроить бизнес-процессы.

С точки зрения кризисного инструментария, мы смотрим в первую очередь на работу с портфелем, ассортиментом и инновациями. Даже в условиях турбулентности AB InBev Efes не отказались от запусков и развития как новых продуктов, так и уже существующих продуктовых линеек. Этим летом мы вывели на рынок новый лагер в мексиканском стиле El Capulco. Запуск стал для нас знаковым: за последние 5 лет — это практически единственный вывод на рынок собственного национального бренда от крупного игрока, ведь для нашего рынка более характерно расширение уже существующей линейки.

Как и в предыдущие кризисы, мы видим, что продукты, которые сделаны в России и в состав которых входят локальные ингредиенты, воспринимаются как более доступные и зачастую даже как более качественные. Исследования показывают, что в турбулентный период потребители обращают внимание на место производства продукта, так как начинают активнее следить за ценами и искать товары по более доступной цене.

Адаптация потребителя и коммуникация в кризис

По данным Росстата, в марте 2022 года потребительские цены выросли на 8%, а годовая инфляция к 11 марта ускорилась до 12,5% с 10,4%. Это самый высокий уровень с декабря 2015 года. Выросли и цены — к марту рост составил почти 6%.

После 24 февраля серьезно изменилось и потребительское поведение — после ажиотажного всплеска, сравнимого с началом пандемии, люди перешли в режим сдержанных покупок и экономии. Нужно отметить, что в этот раз потребители закупались не столько продуктами первой необходимости, как это было во время Covid-19, сколько продукцией брендов, бегущих с рынка. Также наблюдался рост спроса на крупную бытовую технику, которую потребители старались успеть купить до повышения цен.

Ко второму кварталу 2022 года, когда период ажиотажного спроса закончился, потребитель перешел в режим экономии. Об этом свидетельствует индекс потребительской уверенности, который упал на 10 процентных пунктов, опустившись до минус 31%. Это самое низкое значение индекса с первого квартала 2015 года (тогда было минус 32%). Этот показатель отражает ожидания потребителей и степень оптимизма относительно состояния экономики. Иными словами, падение этого индекса говорит о том, что люди начинают отказывать себе в покупках и предпочитают не тратить деньги на второстепенные нужды, поскольку не знают, чего ожидать в будущем. В сложившейся ситуации мы видим две стратегии поведения потребителей.

Первая — это адаптация и поиск более доступных предложений. Потребители отказываются от подорожавших товаров и переходят на более дешевые альтернативы внутри категории. Так, к примеру, в пивоваренной отрасли, как и в целом в FMCG, сейчас активно развивается категория локальной продукции. Ценообразование таких продуктов удается удержать на доступном уровне за счет минимизации издержек и предложить потребителю более доступные цены при сохранении качества.

Вторую модель поведения часто называют «эффектом губной помады». Потребители на фоне падения доходов отказываются от крупных покупок: заграничных поездок, автомобилей, недвижимости, дорогостоящей техники. Отказ они компенсируют переходом в премиальный сегмент на менее ощутимых для бюджета категориях. Например, покупают более дорогое пиво, чтобы побаловать себя и получить положительные эмоции доступным способом. Две описанные выше модели поведения потребителей могут привести к нескольким простым выводам, которые можно применять на практике.

В кризисный период бренды должны нести терапевтический контент для потребителя и быть ему полезны. Так, ключевыми маркетинговыми сообщениями в период турбулентности становятся месседжи про стабильность, надежность и локальность. При продвижении продукта в новой реальности мы сместили акценты в коммуникации на стабильность и возможность получить позитивный опыт, а также сохранение высокого качества при доступной цене. Это сочетание сейчас является ключевым, чтобы удержать потребителя и мотивировать к покупке.

Если вы заметили опечатку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.
Закрыть
Автоматизация бухгалтерии
для любого бизнеса
Сервис «Моё дело» поможет вам автоматизировать
рутинные процессы, он всё сделает сам: рассчитает
налоги, создаст счета, заполнит декларации,
отправит в налоговую и фонды.
Просто попробуйте. Это бесплатно!
Попробовать бесплатно
Сообщить об опечатке
Текст, который будет отправлен в редакцию: