Скопировать ссылкуУверена, что ни одна компания не подсчитывает свои затраты на поиск сотрудника, не переводит время своего персонала (как правило высшего управленческого звена), потраченное на собеседования в денежный эквивалент.
Найм на работу нового сотрудника – это самая дорогостоящая и непредсказуемая лотерея для многих руководителей. И на кон может быть поставлен успех всего бизнеса. Любое увольнение - это допущенная ошибка при найме. При разборе подобных неудач, приходишь к выводу, что часто это происходит, потому что не были обозначены правила игры.
Условия найма
Итак, рассмотрим ситуацию с момента, когда происходит последнее собеседование с будущим сотрудником. Именно на этом этапе очень важно «прозрачно» и доступно обрисовать кандидату условия найма. Условия найма и условия работы должны быть известны новому сотруднику еще до того, как он дал свое согласие. В этом случае он дает свое согласие не только на работу, но на работу на этих условиях. В противном случае, увидев перенаселенную комнату, или узнав, что с ним заключают контракт или что отпуск в вашей компании только осенью, новый сотрудник станет временным. Нередко работодатель «туманно» оговаривает, как поменяется з/п после испытательного срока. Так, переход на процентную систему, или, напротив, на оклад - могут стать неприятной неожиданностью для нового сотрудника. Самое главное: у него появится ощущение, что его обманули. Это негативное переживание плохо скажется и на мотивации сотрудника, и на его отношении к руководству.
Задачи
На этом же этапе крайне важно проговорить не только функциональные обязанности, но и ожидания работодателя в форме задач, которые будут поставлены перед новым сотрудником. От того, как вы поставите задачи, будет зависеть и то, как новый сотрудник к ним отнесется и как с ними справится. Рассмотрим на простом примере. Вы говорите: «Ваша задача отвечать на телефонные звонки» или «Ваша задача оперативно отвечать на телефонные звонки, которые поступают практически беспрерывно. Для нас важно, чтобы каждый клиент получил всю нужную информацию вежливо и четко, в этом случае наша компания получит еще одного заказчика». Во втором случае, вы готовите человека к определенному темпу работы и подчеркиваете значение его работы для компании. Или вот еще один пример: менеджеру по продаже: «Вы будите искать новых клиентов, продавать нашу продукцию…». Или: «Ваша задача увеличить объем продаж с этого региона на 15% в течение 3 месяцев». Соглашаясь с такой задачей, новый сотрудник берет на себя определенные обязательства по ее выполнению или имеет возможность изначально отказаться от работы, тем самым сэкономив Вам и себе время и деньги.
В моей практике был случай, когда компания рассталась с менеджером по продажам, т.к. объемы, которые он выполнял, в ее масштабах были незначительны. Сотрудник же был в полном недоумении, поскольку считал свою работу более чем успешной. Проблема заключалась в том, что ему не установили план продаж, который был бы объективным показателем его успеха.
Критерии оценки
Такой подход позволяет также четко сформулировать и критерии оценки работы новому сотруднику. Большая часть работодателей даже для себя не конкретизируют параметров, по которым будет оцениваться эффективность того или иного подчиненного. А когда руководителей несколько – и того хуже. Как в той притче про слепых, которые держали слона с разных сторон, и каждый оценивал его с точки зрения собственных ощущений. Критерии оценки должны быть едины, адекватны поставленным задачам и измеряемы. Например, стоит ли оценивать у бухгалтера такие качества, как энергичность и коммуникабельность? Теоретически можно, но практически для выполнения функций бухгалтера есть гораздо более весомые качества, которые определяют эффективность его работы. Отказавшись от молчаливого и флегматичного бухгалтера в пользу общительного «живчика» компания может больше потерять, чем выиграть. Или в работе менеджера по продажам, который работает «в поле»: стоит ли придавать большое значение его отношениям с коллективом? Практика показывает, что дружеские отношения в коллективе плохо сказываются на результатах, т.к. подобное общение занимает рабочее время.
Другими словами, вырабатывая критерии для оценки нового сотрудника, имеет смысл задаться вопросом: «Как это влияет на успешность выполнения поставленных задач?» Это позволит избавиться от лишних критериев, которые относятся к личным предпочтениям или предубеждениям. И самое главное: сообщите новому сотруднику, что будет оцениваться в его работе. Ситуация определенности снизит уровень тревожности, который характерен для «новичков», и позволит такому сотруднику правильно организовать свои усилия.
«Неписанные правила»
Кроме знакомства с положением о коммерческой тайне, графиком работы и т.д. нового сотрудника необходимо посвятить и в правила корпоративной культуры вашей компании. Компании, в которых существует технология адаптации новых сотрудников, обязательно учитывают и этот этап. Это позволяет изначально уровнять нового человека с коллективом, избежать некоторых ошибок и дать ему верные ориентиры. Лучше, если это будет лояльный компании сотрудник, который ознакомит «новичка» со всеми нюансами в первые дни. В противном случае, есть угроза того, что новый сотрудник получит ударную дозу слухов и мнений от оппозиции, которая есть в любом коллективе. От того, какая информация сформирует отношение этого сотрудника к компании, и будет зависеть его лояльность в дальнейшем.
Четкая прорисовка задач и критериев позволяет решить еще одну трудную задачу: если человек не прошел испытательный срок и с ним нужно расстаться. В этом случае новый сотрудник способен сам оценить свою успешность и принять адекватное решение. Когда четко оговорены условия игры, всем участником становится легче и интереснее добиваться нужных результатов. Также важно, если правила игры меняются, не забыть сообщить остальным игрокам.
Вероника Коппек
Источник: zis.by
