Нужен ли индивидуальный подход к ценным сотрудникам, звездам продаж?

Как часто бывает, на простой вопрос нет простого ответа: «It depends on…», как говорят англоязычные граждане. Взгляд на то, когда стоит и когда не стоит применять индивидуальный подход, и, что еще важнее, как именно его имеет смысл применять без вреда организации, представлен в этой статье.

Для начала определимся, чего хочет и чего опасается руководитель, в подчинении которого оказался сотрудник – звезда.

Чего хочет нормальный водитель?

Чтобы его автомобиль ехал быстро и по любой местности, не ломался и потреблял как можно меньше топлива.

Чего хочет нормальный рукоВодитель?

Чтобы его подчиненные постоянно работали с максимальной результативностью, не стремились поменять место работы и были нетребовательны в плане финансов.

Правда, если речь идет о сотруднике – звезде, то речи о нетребовательности к финансам (или другим компенсаторным механизмам) и быть не может. Точно также, как не может быть речи об экономии топлива в случае с турбированным многосильным спортивным автомобилем.

Иными словами, главными целями руководителя в отношении к ценному сотруднику являются удержание (чтобы не ушел к другим, не сошел с дистанции) и мотивирование (чтобы результативность была максимальной, стремился быть самым лучшим).

С другой стороны, мотивирование должно быть разумным. В противном случае ценный сотрудник будет требовать все больше и больше ресурсов: денег, особых условий, внимания и почестей, должностей… Т.е. превратится из «ценного» в «шантажиста». Если это произойдет, ситуация становится абсурдной: руководитель и подчиненный фактически меняются ролями: руководитель становится зависимым от подчиненного более, чем подчиненный от руководителя. А это прямой путь к мощному манипулятивному влиянию подчиненного. К тому же, есть еще более негативные следствия такой ситуации: другие сотрудники, глядя на особое положение «звезды», начинают работать хуже. Корпоративный климат ухудшается. Действует принцип «Ему можно а мне нет..?»

Вывод 1. При работе со звездами основные цели руководителя – удерживать и мотивировать, а основные страхи – «шантаж» и негативное влияние на коллектив.

Опасения шантажа и негативного влияния ликвидировать относительно легко. Для этого достаточно придерживаться системного подхода. А именно: никаких исключений, все в рамках системы! И даже индивидуальный подход должен быть в рамках системы.

Ситуация А. Все сотрудники отдела продаж получают фиксированную ставку N руб. + 2% от личных продаж. Все кроме Иванова. Потому что Иванов, хотя номинально и является таким же специалистом по продажам, как его коллеги, продает почти в два раза больше других. Для него сделано исключение: во-первых, ставка выше. Во-вторых, почти свободный график. Иванов чувствует себя незаменимым и манипулирует руководством. Другие сотрудники отдела продаж чувствуют несправедливость.

Ситуация Б. В отделе продаж введена градация. В зависимости от собственной результативности специалист по продажам может быть 1-го, 2-го или 3-го уровня («класса»). Специалисты 3-го уровня получают ставку N руб. + 2% от личных продаж и строго придерживаются рабочего графика. Специалисты 2-го уровня получают ставку 1,5N руб. + 2% от личных продаж и могут незначительно опаздывать/уходить немного раньше. Специалисты 1-го уровня получают ставку 2N руб. + 2% и имеют свободный график работы.

В ситуации А в коллективе имеется звезда. В ситуации Б звезд нет. Иванов попадет в специалисты по продажам 1-го уровня (класса) и, получая существенные привилегии, одновременно будет находиться в рамках системы. Что, в свою очередь, не позволит ему требовать особых условий – он как бы уже находится в верхнему уровне. Для других же сотрудников нет повода для неудовольствия. Каждый понимает, что именно он должен сделать, чтобы гарантированно получить такие же привилегии и попасть в яркую «касту звезд».

«Так что, если система не предусматривает градации, систему менять?!» - возникнет вопрос у многих руководителей. И здесь, уподобляясь мудрому Чеширскому коту, можно ответить: «Все зависит от того, что Вы хотите получить». Если наличие звезд, выбивающихся из системы организации, устраивает, можно оставить текущую ситуацию без изменений. Но Вы же почему-то читаете эту статью…

Вывод 2. Чтобы предупредить «шантаж» и негативное влияние звезд, используйте системный подход. И никаких исключений!

Со страхами некоторая определенность появилась. Рассмотрим теперь цели руководителя: мотивирование и удержание ценного сотрудника. Одна из основных проблем в области мотивирования персонала заключаются в том, что руководители путают факторы, влияющие на мотивацию и факторы, влияющие на удовлетворенность. Между тем, разница огромна. Повышение мотивации дает повышение результативности труда, а повышение удовлетворенности обеспечивает удержание сотрудника. Если провести аналогию с гонками, то мотивация подталкивает гонщика стать первым, а удовлетворенность – не быть последним, оставаться в заезде.

В конце 1950-х годов Фредерик Герцберг (Frederick Herzberg) разработал 2-х факторную модель мотивации, которая и по сегодняшний день остается одной из самых работоспособных теорий в области мотивирования. Другие важные темы в области мотивирования – это хрестоматийная пирамида Маслоу, базовый треугольник мотивации, эффективнейший метод индивидуального мотивирования метапрограммы (больше известен как LAB-профиль) и другие.

Согласно теории Герцберга выделяются две группы факторов: мотивирующие и гигиенические.

Гигиенические факторы удерживают сотрудников на работе. Их отсутствие вызывает неудовлетворенность, но их наличие не поднимает мотивацию. Гигиенические факторы связаны со средой, в которой работает сотрудник.

NB: удобное рабочее место не мотивирует к повышению лично результативности. Зато неудобное кресло и старый, вредный для глаз монитор, вполне способны привести сотрудника к решению об увольнении.

Мотивирующие факторы (мотиваторы) вызывают повышение эффективности. Их отсутствие не приводит к неудовлетворенности. Но без них эффективность труда будет посредственной.

NB: абонемент в бассейн каждому, кто выполняет план, стимулирует индивидуальные продажи. Но если абонемента не будет, никому и в голову не придет увольняться из-за этого.

Вывод 3: используйте мотивирующие факты для повышения результативности, а гигиенические факторы для удержания ценных сотрудников. Гигиенические факторы не мотивируют!

Теория Герцберга, казалось бы, покрывает обе цели руководителя при работе со звездами: удержание (гигиенические факторы) и мотивирование (мотиваторы). Однако всегда ли все так просто?

Фактически на любом учебном мероприятии, посвященном управлению или мотивированию, найдутся люди, которые в слух или мысленно заявляют «У нас эти методы работать не будут!» И часто они оказываются правы. Этому есть несколько причин. Во-первых, если руководитель не верит в метод, то его внимание будет фокусироваться не на пользе, а на том, что не работает. Т.е. будет осуществляться поиск подтверждений «неработоспособности» метода. Во-вторых, действительно, существуют отрасли, в которых оперативные методы управления дадут больший эффект, нежели мотивирование. Но нужны ли там звезды?

Если речь идет об автогонках, задача спортсмена показать максимальный результат – то есть прийти первым. И здесь необходим высочайший уровень мотивации. Если же речь идет о сборе урожая, не важно, кто будет первым. Важно обработать максимальную площадь. И здесь необходима высокая производительность комбайнов и комбайнеров, примерно одинаковая для всех. Т.е. важна норма производительности, а от сотрудников требуется главным образом способность выполнить норму. А от руководителя, соответственно, контроль выполнения норм подчиненными сотрудниками.

Таким образом, осознанное взращивание «звезд» (в рамках системы, конечно) имеет смысл тогда, когда количество «дверей», в которые может постучаться продавец, ограничено. И тогда, когда огромное значение имеет то, на сколько эффективно будет действовать сотрудник в каждой из этих «дверей». Если Ваш бизнес работает в такой среде, для Вас максимально важна именно результативность, и стиль управления должен базироваться на мотивации сотрудников.

С другой стороны, если количество «дверей» почти бесконечно, и важнейшими качествами продавца являются усердие и настойчивость, мотивационные подходы не обязательны. Для производительности гораздо важнее методики оперативного управления, контроль – и соблюдение гигиенических факторов.

Понятия производительности и результативности в деятельности персонала подробно рассматриваются в системе SPIN Нила Рекхэма.

Вывод 4: Эффективность бывает разной. Используйте мотивирование для повышения результативности, а контроль для повышения производительности.

Итак, однозначного ответа на вопрос «Нужен ли индивидуальный подход к ценным сотрудникам?» не существует. Ответ всегда выбирает руководитель. Однако, на основании вышесказанного, можно сделать нижеследующие выводы.

Если Ваш бизнес эффективен благодаря общему усердию сотрудников, звезды могут внести ненужный дисбаланс и разрушение системы.

Если Ваш бизнес базируется на эффективности отдельно взятых людей, звезды Вам необходимы. Без «индивидуального» подхода они «погаснут». Индивидуальный подход вне системы плохо повлияет и на звезду, и на руководителя, и на персонал. Поэтому рекомендуется применять «индивидуальный» подход, предусмотренный системой, обеспечивающий необходимые гигиенические и мотивирующие факторы.