Прислать статью

О чем важно помнить при формировании кадрового резерва

Поделиться
0
Несомненным позитивом является то, что, имея кадровый резерв, мы можем быстро закрывать вакансии лояльными и заточенными под компанию сотрудниками — резервисты лучше знают особенности компании, быстрее адаптируются к новой должности. Это обеспечивает компании большую стабильность и эффективность работы подразделений и является мощным мотивационным фактором, особенно для амбициозных сотрудников, у которых ведущим мотивом является карьерный рост.

Но иногда для того, чтобы сформировать такой резерв, необходимо пересмотреть все политики управления персоналом, действующие в компании. Кроме того, для воспитания резервистов требуется время. Например, чтобы обучить продавца в кадровый резерв на должность администратора, а также чтобы он был полностью готовым работать, нужно до двух месяцев стажировки. При этом сотрудник выполняет свои текущие обязанности, и нагрузка, естественно, возрастает. Стоит продумать, как мотивировать линейных сотрудников, и обучить этим навыкам непосредственных руководителей.

Кроме того, есть риск демотивации и тихого саботажа со стороны руководителей подразделений. Ведь часть из них будут бояться за свое место, причем для кого-то это опасение будет небеспочвенным.
Начиная в компании проект по формированию и развитию кадрового резерва, мы давали себе отчет по поводу всех плюсов и минусов, которые могут возникнуть при его внедрении.

Имея кадровый резерв, мы можем быстро закрывать вакансии лояльными и заточенными под компанию сотрудниками

Кратко о сложившейся исходной ситуации: высокая текучесть линейного торгового персонала (это главный источник кандидатов в кадровый резерв), средний уровень образованности данной категории персонала, низкая мотивация для карьерного роста, региональная разбросанность торговых подразделений и сложная логистика между ними. Политика компании по закрытию вакансий на руководящие должности: продвижение своих сотрудников, со стороны брать только тогда, когда закрыть собственными резервами невозможно по объективным причинам.

Скажу сразу: нам удалось! Были, конечно, моменты, когда казалось, что ничего из этого не получится. Но упорство, постоянные коммуникации с руководством всех уровней и вера в успех сделали свое дело. Через шесть месяцев от начала проекта «Кадровый резерв» 87% управленческих вакансий сети закрываются за счет внутренних резервистов.

Одним из ключевых факторов успеха введения системы формирования и развития кадрового резерва стала личная поддержка собственника бизнеса и топ-менеджеров. Формирование, развитие и правильная работа с кадровым резервом стали одной из приоритетных целей топов, региональных директоров и непосредственных руководителей торговых подразделений.

Как мы это делали. После обсуждения с топ-менеджерами компании существующей ситуации, ожиданий от внедрения этого проекта, анализа имеющихся ресурсов, возможных рисков и трудностей был составлен план-график проекта, определены ответственные за те или иные этапы разработки и внедрения процесса формирования и работы с кадровым резервом.

Во время подготовки кадрового резерва есть риск демотивации и тихого саботажа со стороны руководителей подразделений, ведь часть из них будут бояться за свое место

Основным «держателем» и организатором процесса формирования и работы с кадровым резервом стал центр обучения компании.

Если изобразить весь процесс разработки и внедрения, то это выглядело так:

Целевая аудитория — это все сотрудники, которые будут вовлечены в процесс разработки и внедрения процесса формирования кадрового резерва, потенциальные резервисты, топ-менеджмент компании.

Работая над данным проектом, возник вопрос о том, нужно ли формализовать указанный процесс во внутренний нормативный документ. После некоторых обсуждений было решено все-таки «узаконить» работу с кадровым резервом в официальном документе — положении о кадровом резерве компании. Это добавило проекту вес в глазах тех, кто должен будет нести определенную ответственность за ту или иную часть процесса.

Положение отображает:

  • — цели работы с кадровым резервом;
  • — ожидаемые результаты;
  • — принципы работы с кадровым резервом;
  • — разъясняет такие понятия, как кадровый резерв, наставник, кандидат, резервист, стажировка в кадровый резерв и др.

Также каждый сотрудник может ознакомиться с методикой и критериями отбора в кадровый резерв, последовательностью шагов, как происходит оценка качества стажировки и чего нужно достичь, чтобы стать резервистом. Каждый руководитель видит, когда и за что конкретно он несет ответственность, что он должен делать для отбора и развития кадрового резерва в своем подразделении. То есть весь процесс прозрачен и понятен любому сотруднику компании.

Для того чтобы созданный процесс работы с кадровым резервом превратить из теоретического в практический, минимизировать ошибки, непонятные моменты и привлечь руководителей к разработке окончательного варианта, был осуществлен пилотный запуск в нескольких подразделениях. Подразделения были разными по сложности работы и персоналу.

Одним из ключевых факторов успеха введения системы формирования и развития кадрового резерва стала личная поддержка собственника бизнеса и топ-менеджеров

Результатом проведения «пилота» и анализа его результатов стало внесение поправок в процесс, в сопровождающие его документы, тесты и оценочные формы. Были учтены все замечания и пожелания руководителей подразделений, как пилотных, так и тех, кто до этого стоял в стороне и ожидал, чем все это закончится. Соответственно финальная версия — это плод коллективных усилий.

Окончательный и действующий на сегодня вариант процесса работы с кадровым резервом выглядит следующим образом:

Ответственность за организацию процесса работы с кадровым резервом, его оценку и развитие лежит на центре обучения компании. Отбор, стажировка, продвижение — это ответственность руководителей подразделений и руководителя соответствующего департамента.

Управленческий кадровый резерв формируется для таких должностей, как региональный директор, директор магазина, администратор торгового зала. Также формируется кадровый резерв на должности ключевых специалистов. Кроме того, резерв подразделяется на оперативный (сотрудники, готовые в любой момент занять должность высшего уровня) и резерв развития (разработан план развития этих сотрудников, рассчитанный на 6 месяцев).

Ответственность за организацию работы с кадровым резервом, его оценку и развитие лежит на центре обучения компании. Отбор, стажировка, продвижение — ответственность руководителей подразделений

Отбор кандидатов в управленческий кадровый резерв проводится по рекомендациям непосредственных руководителей, по результатам ежемесячной оценки исполнения и периодической оценке развития компетенций. Например, модель компетенций администратора торгового зала выглядит следующим образом:

Для каждой должности разработан план стажировки, определен рекомендованный срок стажировки (от 15 до 30 рабочих дней). Перед началом стажировки назначается наставник, который вместе со стажером прописывает график по датам и часам обучения с учетом загруженности обоих.

Чтобы процесс стажировки не превратился в формальность, нужно осуществлять довольно плотный периодический контроль. Если пустить процесс на самотек, есть высокий риск его замирания

Важно: для того чтобы стажировка не превратилась в формальность и обман, необходимо осуществлять довольно плотный периодический контроль — звонить стажеру и наставнику, наносить личные визиты в подразделения для проверки качества стажировки. И следить за соблюдением графиков. Если пустить процесс на самотек, есть высокий риск его замирания.

Качество кадрового резерва измеряется путем тестирования, собеседования с операционным директором и проведения практического экзамена после окончания стажировки. Тесты используются для проверки знаний внутренних нормативных документов и бизнес-процессов. Практический экзамен включает 14 заданий. Его проводят компетентные сотрудники в одном из действующих магазинов.
По результатам оценки каждый кандидат получает оценку и вводится в оперативный кадровый резерв или кадровый резерв развития. Если сотрудник попадает в резерв для развития, руководитель центра обучения разрабатывает для него план индивидуального развития.

Еще один важный момент: надо сформировать политику использования кадрового резерва. Каждый резервист должен четко понимать свои перспективы, и каждый руководитель осознавать свою ответственность за продвижение резервистов, привлечение их в проекты для развития необходимых компетенций.

Ольга Садоха — эксперт сообщества HRM

Автоматизация бухгалтерии для любого бизнеса
Сервис поможет вам автоматизировать рутинные процессы, он всё сделает сам:
рассчитает налоги
создаст счета
заполнит декларации
отправит в налоговую и фонды
Эксклюзивно для читателей «Делового мира»
Месяц полного доступа бесплатно :)
В избранное
Подписывайтесь на наш Дзен-канал: zen.yandex.ru/delovoymir.biz
Поделиться
0
Закрыть
Предложение можно будет закрыть через 5 секунд
3 месяца бухгалтерии бесплатно!
Сервис поможет вам автоматизировать рутинные процессы, он всё сделает сам:
рассчитает налоги
создаст счета
заполнит декларации
отправит в налоговую и фонды
Получить 3 месяца
бухгалтерии бесплатно
Эксклюзивно для читателей «Делового мира»
3 месяца бухгалтерии для любого бизнеса бесплатно!
Бесплатная регистрация ИП/ООО: без уплаты госпошлины и визита в налоговую!
Оставить заявку на регистрацию бизнеса
Ваши персональные данные будут использованы для обработки вашей заявки согласно 152-ФЗ, Политика конфиденциальности.