Скопировать ссылку
В эпоху нешуточной борьбы за конкурентные преимущества на многих рынках вступили сравнительно недавно: как говорят сами участники, «до недавнего времени корма всем хватало». Хотя пока, моим наблюдениям, «антрикризисный акцент» у многих компаний смещён в сторону интенсификации активных продаж (больше менеджеров, больше звонков и писем, совершенствование техник продаж). Но сегодня многие компании и многие граждане не просто сократили различные статьи своего бюджета, но и к самим покупкам относятся гораздо более рассудительно, нежели ещё в 2015 году: подолгу решают, насколько необходима та или иная покупка и насколько реально обойтись без неё, более осмотрительно и рачительно выбирают товар и производителя. Наверно, большинство читателей и сами поступают именно так. Нам всем хочется сегодня, что бы наш внутренний голос подсказал нам: Вау! Это так классно! Это то , что мне (нам) сегодня и на будущее нужно! Без этого нельзя обойтись! Но так же думают и наши покупатели, действующие и потенциальные.
Мысли о создании действительно важных для клиентов и покупателей конкурентных преимуществ в сегодняшних и ближайших будущих непростых условиях жизни и ведения бизнеса (все аналитики отмечаю, что действенные шаги Правительства в экономике и в социальной сфере начнутся реально не раньше, чем «устаканится» новая Государственная Дума и начнёт очередная предвыборная компания «нового — старого Президента РФ»), всё чаще посещают большинство собственников бизнеса и руководителей, которые сегодня борются за свои компании по преодолению кризиса. А так же тех, кто имеет возможность встать на путь развития своего бизнеса и вверенных компаний. Ведь большинство рынков сегодня по объективным причинам «сжимаются», а количество игроков на них не спешит уменьшаться. Оставим в покое задачи формирования спроса на что-либо новое на рынке (это отдельная большая тема!) и создание конкурентных преимуществ выпускаемой продукции (тема не мене обширная), и обсудим вопрос методики «реального создания конкурентных преимуществ» для компании.
Итак, конкурентные преимущества компании — это комплекс ощущаемых покупателями свойств самой компании, которые делаю покупку заранее известных покупателю товаров желанной именно у неё. И сами конкурентные преимущества могут быть рационального свойства и эмоционального свойства. Когда-то вполне хватало, что бы конкурентными преимуществами компании были: её удобное место расположения, наличие свободных парковок и (если надо) подъездных путей, удобное для клиентов время работы, вежливый и хорошо знающий продукцию персонал, правильно подобранный ассортимент и «приятные» для покупателя цены, возможности поучаствовать в каких-либо лотереях и праздниках и нек. другое. Далее, в конкурентную борьбу включались опека на время покупок над детьми, оформление кредита, оплата через платёжные терминалы, сервис по доставке и установке и пр. Но уже сегодня отсутствие чего-либо из этого набора — «сплошной мовитон», как говорят в Одессе. Хотя иногда и встречается! А что же делать сегодня? И как это делать?
Для себя самого давно придумал и использую следующий незатейливый алгоритм действий (как на рынке B2Y, так на B2B), он по почему-то забываемому «классическому маркетингу»:
1. Оцениваю ситуацию и тренды в экономике и политике в мире и в стране, в регионах работы. И постоянно их мониторю. А так же изучаю и мониторю, что происходит на рынках работы компании и на смежных рынках.
2. Оцениваю ситуацию в своей компании: чего добились? Что есть? Что можем? В чём основные проблемы.
Нетрудно догадаться, что п. 1 и 2 — это многим давно известный и привычный SWOT-анализ. Только делаю его «не мудрённо», но беспристрастно, с записыванием «на бумагу» результатов.
3. На основании результатов п.1 и 2 переосмысливаю концепцию компании (для кого, что, как и где она делает?), и нередко ввожу корректировки. «Для кого» — это выбор целевых групп покупателей и потребителей, «что» — это выбор продуктов для каждой целевой группы и составление в итоге продуктовой матрицы, «где» — это территории работы.
4. На основании п. 3 осмысливаю бизнес-модель компании (как она зарабатывает деньги по утверждённой мной концепции), и тоже пытаюсь её корректировать. Появляются и партнёрские проекты , которые улучшают бизнес-модель компании (например, продажа услуг моих компаний с помощью услуг «агентских» компаний.
П.п.1-4 я называю для себя «платформой для наращивания конкурентных преимуществ компании».
5. Далее, на основании концепции, выделяю (как на рынке B2Y, так на B2B) целевые группы покупателей по важным для меня признакам, их ранжирую по важности по признакам АBС-анализа. Хотя в чистом виде АBС-анализ не очень пригоден для принятия эффективных управленческих решений, и целиком на него не полагаюсь (так как всегда есть и «особые стратегические замыслы», не связанные с ближайшей финансовой отдачей).
6. По отобранным основным целевым группам провожу изучение … не спроса, а «чего бы хотели ещё от компании, и от чего сказали бы «Вау!»). По началу на уровне своих личных гипотез и гипотез своих сотрудников, дальше — включаю экспертные опросы (онлайн и оффлайн), и затем — фокус-группы (оффлайн и онлайн) и спонтанные опросы тех, кто «попадается под руку». Параллельно, изучаю, что там происходит у лидеров отрасли и за рубежом. Особое внимание уделяю вопросам сервисности и клиентского френдинга (сегодня многие люди очень чутко реагируют на них).
7. После п.6 (он иногда длится всего лишь несколько дней!) обобщаю добытый материал и … включаю собственную соображаловку и соображаловку своих сотрудников (думающей части сотрудников). При этом использую вовсю и принципы ТРИЗ, и изобретательские методы Т. Эдиссона (что только стоят его предварительные заявления о будущих изобретениях, по которым «ещё конь не валялся»!).
8. Придуманные «фишки» быстро «прокачиваю в обратном порядке: примеряю на себя и своих сотрудников, прошу подумать экспертов ещё раз, прокачиваю через фокус-группы … но иногда без всего этого иду на короткий и несложный, недорогой эксперимент.
9. Быстро делаю эксперименты (или пилотные проекты ) и наблюдаю за результатами.
10. Фиксирую хорошо заработавшие «фишки» и … опять ищу новые!
Чтобы не быть голословным, привожу конкретный пример из жизни своей консалтинговой компании. Идя по п.п. 1-2, понял ещё давно, что просто бороться «в лоб» (делая с ними одно и тоже) с гораздо более сильными (в технологическом и кадром оснащении) и гораздо более крупными и от этого гораздо более финансово мощными столичными компаниями и победить при этом в борьбе за клиентов на сильно сузившемся из-за кризиса рынке — просто не возможно. Тогда начал «вовсю» использовать концепцию (не сколько в рекламе, а сколько в делах), которая может быть сформулирована следующими положениями:
- У них очень массовое обслуживание, и каждый клиент в принципе «обласкан быть не может», а у нас — мелкосерийное, под каждый заказ подстраиваемое;
- Они далеко от клиента, а мы рядом, со своим «ненавязчивым сервисом»;
- У них, за счёт автоматизации процессов труда, снижаются издержки, и за счёт «эффекта масштаба производства», а у нас — за счёт стоимости оплаты труда (в регионах в разы она меньше, нежели чем в столице);
- Они быстро и не очень разборчиво копируют новые технологии из Запада, а мы — разборчиво оттуда, и много — из отечественного образования (например, современная общеобразовательная школа — кладезь инновационных идей в образовании взрослых), и из глубокого изучения педагогики взрослых (андрогогики).
На этих «положениях» выстраиваются и постоянно развиваются «фишки» нашей компании, с постоянным поддержанием и развитием системы менеджмента качества оказываемых основных и сервисных услуг.
