О стимулировании труда и традиционных фантомах. Придуманные проблемы и выход из порочного круга

Александр Федотов

Независимый HR-эксперт

Цель работы состоит с одной стороны в анализе реальной ситуации в стимулировании, а с другой – в использовании таких важнейших факторов стимулирования, как «ожидания» и «антистимулы». Эти факторы всегда присутствуют, а их использование упрощает решение вопросов стимулирования и, одновременно, требуют пересмотра и перестройки управленцев в работе с персоналом.

1. О проблемах традиционного стимулирования

Реальная жизнь предприятий и литература по менеджменту свидетельствуют о том, что самой популярной является проблема стимулирования персонала (помимо проблем описания должностей, отбора кадров и их оценки). Эти 4 вопроса в итоге закладывают базис управления и определяют положение дел в бизнесе. Стимулирование – это основа работы с персоналом, которую осуществляют руководители на предприятии. Поэтому делается попытка взглянуть на реальную ситуацию.

Эффективная работа предприятия в принципе решается через стимулирование подразделений и сотрудников. Стимулирование - категория управленческая по определению и традиционно включает в себя личностный фактор в форме мотива. Но термин «стимулирование» - понятие более общее, включает в себя как смыслы и интересы, исходящие от личности так и внешние воздействия на человека и коллектив. Тем не менее, традиционно вопрос стимулирования сводится к мотивированию, как правило материальному, за счет внешних воздействий!

Обращает на себя внимание огромное число работ, посвященных мотивации труда. Но эти работы часто носят сугубо общий характер, опираются на представления о человеке, не вполне адекватные реальным людям, в том числе в вопросах материального и нематериального стимулирования, или бывают достаточно поверхностны и однотипны. При этом мы не часто «видим» присутствие профессиональных мотивов самой личности.

Мотивацией увлечены многие директора и кадровики. Проблема же эффективного труда по-прежнему остается острой. А это свидетельствует о неадекватности мотивационного подхода к стимулированию в теории и на практике, а также о неведении реальной ситуации, где главную роль играет целая система антистимулов и ожидания. Естественно, что нематериальные стимулы при этом работают слабо. К тому же проблема усугубляется целями и уровнем корпоративного управления и знанием темы руководителями. Поэтому следует обратиться к теории стимулирования.

За последние десятилетия предлагались различные подходы, в основе которых лежит мотивация. Эти подходы известны: «человеческие отношения», «научный менеджмент», «участие в управлении», «обогащение труда», «иерархия потребностей», «самоактуализация» и т. д. В каждом из этих подходов есть рациональное зерно. Но любой из этих подходов несовершенен теоретически и практически так, так вопрос рассматривается с частных позиций, хотя и содержат вполне логичные, но фрагментарные факторы и ложные предположения.

Данная тема рассматривается в статье Д.А. Надлера и Э.Е. Лоулера (1), которые отмечают концептуальные недостатки нынешних подходов.

Все работники одинаковы. Различные теории по-разному рассматривают людей, но в каждой предполагается, что все служащие в основном одинаковы: все они стремятся либо к экономической выгоде, либо к благоприятной обстановке в коллективе, либо же они все стремятся к самоактуализации и т. д.

Все ситуации одинаковы. Большинство теорий предполагает, что все управленческие ситуации одинаковы и что управленческие меры побуждения к работе (например, вовлечение, предоставление большей свободы действий и т. д.) применимы во всех ситуациях.

Есть один самый лучший способ. Из предыдущих двух предположений вытекает главный вывод о том, что есть «один самый лучший способ» побуждения работников к труду. Если применить этот «самый лучший способ» в «правильной» ситуации, то он сработает.

Но при этом все эти подходы оказываются бессильны в реальных ситуациях и потому не самые удачные для управления.

Причин здесь, как нам представляется, несколько: это концептуальная недоработанность вопросов стимулирования в личностном, социальном и, главное, управленческих аспектах эффективной работы предприятия; слабое знание темы и нехватка навыков у менеджеров; крен проблемы стимулирования к категории психологической или только материальной; применение стандартных мотивирующих стимулов в отношении абстрактного человека; ориентация только на мотивы и потребности; забвение такой личностной характеристики, как «ожидания»; игнорирование роли реальной систе6мы антистимулов.

2. Фактор «ожидания»

В целом существующие взгляды психологии личности, социальной психологии и практика управления персоналом позволяют подойти к решению данного вопроса. В последнее время, тема «ожиданий» стала предметом внимания HRМ-литературы в США.

За последние десять лет ряд исследований были посвящены новому подходу к стимулированию. Этот подход, названный «теорией ожиданий», основан на ряде предположений о причинах, управляющих поведением людей на работе.

Поведение определяется сочетанием сил индивида и внешних сил. Люди устраиваются на работу, уже владея определенным «психологическим багажом». Личный опыт человека отражает индивидуальное сочетание его потребностей и ожиданий того, как организация будет обращаться с ним. Все это влияет на то, как человек реагирует на окружающую его обстановку в организации. Условия же на работе воздействуют на поведение людей. При разных обстоятельствах похожие люди поступают по-разному, так же как и разные люди могут действовать одинаково при схожих обстоятельствах.

Люди сами решают, как вести себя на работе. Несмотря на то, что существует много ограничений в поведении людей на работе, по большому счету люди сами сознательно выбирают линию своего поведения. Благодаря этому человек становится частью организации, принимает решения об отношении к работе, о том, насколько интенсивно следует работать, какой должна быть производительность труда, какого она должна быть качества и т. д.

Разные люди имеют различные потребности, желания и цели. Люди по-разному видят результаты своей работы или вознаграждения, к которым они стремятся. Эти различия не случайны; их можно изучить, поняв, какова значимость определенной потребности у конкретного человека.

Человек принимает решения о поведении в зависимости от понимания и своих ожиданий того, к каким результатам оно приведет. Он предпочитает делать то, что, по его мнению, приведет к результатам, которые ему желательны.

Исследования подтвердили правильность положений этой теории. Например, в одном исследовании было с точностью до 80 процентов предсказано какую из нескольких видов работ выберет тот или иной человек. Наконец, эта теория дает четкое положение о том, что прогнозы-ожидания людей являются более сильным стимулом, чем чувство удовлетворения от работы.

Добавим, что, появление ожиданий не случайно и обусловлено естественными стремлениями как человека, так и как работодателя. С практической стороны ожидания интересны тем, что они интегрируют внутренние и внешние стимулы и ориентированы на «сегодня и на завтра», и то, что реализация двусторонних ожиданий сказывается на позитивном отношении сотрудников к работе, руководителям и предприятию. И вопрос в том, понимаем и принимаем ли мы в конкретной ситуации суть этих ожиданий, и можем ли мы их выразить, зафиксировать и затем реализовать?

Важно и то, что ожидания сотрудника выражают не только его профессиональные устремления, опирающиеся на знания и навыки, но и включают актуальные потребности и ценности. Ожидания – это уже осознанность, устремленность, которые, к тому же, согласованы сторонами, работа с которыми не имеет латентности/скрытности, как это имеет место с потребностями и мотивами.

Отметим, что стимулы человека выступают в 2 ипостасях: как личностные стимулы, являющимися внутренними стимулами и индикаторами индивидуальных ценностей и мотивов, а также как внешние стимулы, внешние воздействия. Необходимость внешних стимулов очевидна - без них не будет текущей эффективной работы и, тем более, профразвития.

Подход к вопросу эффективной деятельности предприятия, как представляется, должен быть направлен по трем векторам: как ориентация на личностные стимулы (психологический фактор), как ориентация на коллективы (социальный) и как ориентация на предприятие (управленческий фактор).

Таким образом, ожидания можно рассматривать как естественный интегрирующий управленческий фактор. А реализация ожиданий и есть стимулирование.

3. Об объектах стимулирования

Безусловно, вопрос стимулирования, прежде всего, определяется позицией акционеров-владельцев. К сожалению, сейчас они часто демонстрируют эгоистические и просто феодальные взгляды с соответствующими негативными результатами.

Коллективы подразделений ведущий фактор нормальной работы. Отношения и ценности в подразделениях, мнения коллектива, руководителя, авторитетных сотрудников, психологическая атмосфера в коллективе имеют очень важное и долговременное влияние на сотрудников. Это обстоятельство особенно ярко проявляется на заводах, где сильны традиции. Роль традиций в стимулировании работников весьма высока. (Для примера вспомним влияние коллектива в работе А.Макаренко или традиции на производственных предприятиях.) К сожалению, в нынешних публикациях внимание к коллективам слабое, сказывается приоритеты на атомизацию. Поэтому приходится опираться на прошлый опыт и данные социальной психологии.

О роли коллективов хорошо отмечено у А.Кочнева (4): «Ничто так не воодушевляет людей, как общая цель, общая мечта… Это скорее сила, идущая от сердца, и очень мощная сила. Источником может быть идея, если она достаточно притягательна, чтобы зажечь сердца людей, идея теряет абстрактность. Она делается ощутимой и зримой, как нечто реально существующее. В жизни общества мало сил, сопоставимых с силой общей мечты".

К ценностям коллективов можно отнести: единое видение производственных задач коллектива, способность совместно решать любые профильные задачи, нормальные, здоровые отношения между сотрудниками и с руководителем, взаимопонимание как основа этих ценностей, эффективные взаимодействия с другими подразделениями, признание результатов работы со стороны руководителей, объективные оценки работы сотрудников руководителем, рациональная организация труда и должное техническое оснащение и условия труда.

Так устроено поведение людей, в больших коллективах (более 5 чел.) всегда формируются группы на основе профессионализма, личных интересов и взглядов, межличностных отношений. А в группах всегда появляются свои лидеры. Даже если члены коллектива выполняют разную работу, группы все равно образуются, т.к. в коллективах реализуются несколько человеческих потребностей и мотивов. Важно видеть, какие группы определяют климат и какие отношения в коллективе, куда они направлены -на интересы и ценности подразделения, или только на личные интересы, игнорируя профессиональную этику.

Руководители подразделений с их статусом, опытом и стилем работы, вооруженностью методами стимулирования определяют многое и можно сказать все. Они формулируют требования к конкретным должностям, они реализуют систему стимулирования и ее развивают или гробят. Поэтому, эта сторона их работы должна являться предметом заботы руководства предприятия.

Очевидно, что необходимо описать инструментарий руководителя в работе с персоналом и коллективом. Он известен и в него входят: наблюдения за поведением человека, его реакциями в процессе работы и отношением к труду, общение, письменные и устные опросы, взаимные оценки. Вопрос только в том: располагает ли конкретный руководитель хотя бы минимумом знаний и умений в этой области?

Формирование и закрепление профессиональных, управленческих и социальных ценностей с нивелированием или устранением главных антистимулов и реализация ожиданий сотрудника – это задача для руководителей подразделений и кадровиков. Результаты их усилий определяют устойчивость индивидуальных мотивов, а ожидания корректируют и объединяют внутренние мотивы и внешние стимулы, но должны формироваться, в основном, под влиянием внешних воздействий. Если же корпоративные стимулы заявлены, но на практике не оправдываются, то появляются дестимуляторы, а это уже шаг к появлению текучки среди профессионально ориентированных сотрудников. На полупрофессиональных работников такая ситуация влияет в меньшей мере, т.к. у них преобладают базовые (витальные) потребности и заниженные мотивы. Отсюда возникают вопросы лояльности и конфликтности.

4. О реализации ожиданий

При приеме на работу вопросы двухсторонних ожиданий как-то обсуждаются и частично фиксируются. Возникает вопрос: в какой мере и полноте следует фиксировать ожидания обеих сторон? Видимо, этой мерой следует признать профессиональную этику в сочетании с ответственностью и возможностями менеджмента. Фиксацию ожиданий целесообразно отражать в трудовом договоре, т.к. договор и предназначен для договоренностей об условиях работы. Но при этом, мы сталкиваемся с проблемой соблюдения соглашений сторонами. Часть ожиданий, носящих общий характер, отображаются и в локальных нормативных документах.

Вместе с тем существует понятие профессиональная этика. А ее игнорирование – это путь к деградации отношений, правил поведения и климата в коллективах и ответственности, что часто наблюдается. Нынешняя действительность доказала, что ненормальный бизнес и система управления предприятия формируют ненормальных работников. Реализация фактора «ожидания», как и использование потребностей и мотивов, напрямую затрагивает систему управления. По сути, менеджмент сталкивается с вопросом реализации инновационного управленческого проекта со всеми вытекающими из этого задачами. Но вопросом по существу здесь является вопрос фиксации на бумаге и ожиданий, и потребностей, и мотивов, т.е. описание этих характеристик в конкретных терминах. Без этого руководители не смогут вести свою работу в задаваемых условиях.

Пример описания стимулов.

Использование ожиданий в качестве реальной основы работы с персоналом не означает забвение базовых личностных/психологических характеристик – актуальных потребностей и мотивов. Другое дело, что использование потребностей и мотивов должно быть увязано с ожиданиями.

Несмотря на обнадеживающие результаты, эта модель все же не идеальна, т.к. поведение людей не всегда совпадает с моделью. Часто люди останавливают свой выбор на том, что кажется им более или менее удовлетворительным при минимуме усилий. Кроме того, новички не всегда обладают всей информацией о предстоящей работе.

Выводы для руководителей

Поскольку поведение — это результат действий человека при воздействии обстоятельств, то вам нужно учитывать следующее.

Обозначьте для себя, к каким результатам и какой работе стремится каждый из ваших подчиненных. Прежде всего, важно определить, какие результаты или вознаграждения значимы для ваших подчиненных. Для каждого служащего нужно определить его собственную «кнопку». Это можно сделать несколькими способами:

• выяснить желания подчиненных посредством методов сбора информации — к примеру анкетированием;
• наблюдать за реакцией подчиненных в различных ситуациях или в ответ на разное вознаграждение;
• просто спросить, какого вознаграждения они хотят, какие у них цели насчет карьеры, или же каковы «рычаги», которые повысили бы их производительность.

Важно подчеркнуть, что трудно изменить желания людей, но просто выяснить, чего они хотят. Таким образом, умелый руководитель знает, что нужно его подчиненным.

Определите, какие линии поведения предпочтительнее для вас. Руководители часто говорят о «высокой производительности труда», на самом деле не всегда ясно представляя, что же это такое. Руководитель должен определить — прежде всего, для себя — критерии высокой производительности труда (количество, качество и т. д.). Также важно точно объяснить эти требования вашим подчиненным, чтобы они поняли свои задачи.

Требуемая производительность труда должна быть реально достижима. Согласно этой модели, не только ожидание результата побуждает работника. Он надеется, что если приложит некоторые усилия, то справится со своей работой. Можно сделать вывод, что степень производительности, при достижении которой люди получают желаемые результаты, должна быть доступной именно для этих работников. Если подчиненные почувствуют, что не могут достичь необходимой степени производительности, то их мотивация к работе снизится.

Свяжите желаемые результаты и желаемую производительность труда. Вы связываете результаты, которых ожидают ваши подчиненные, с той интенсивностью выполнения работы, которая нужна вам. Если ваш подчиненный предпочитает внешние вознаграждения, тогда следует удовлетворить его притязания продвижением по службе, премией, вознаграждением и одобрением со стороны начальства. Если ваш сотрудник ценит внутренние вознаграждения (например, достижение целей), то вам следует сосредоточиться на том, чтобы работа соответствовала его характеру. Лучший способ выяснить, какой способ вознаграждения применить, — опросить подчиненных, как они видят ситуацию. Помните, что не действительность, а лишь восприятие людей определяет их стимул к работе. Не имеет значения, если у вас, к примеру, сложилось впечатление, что оплата труда подчиненного как-то связана с его мотивацией к работе. Стимул к работе появляется только тогда, когда сам сотрудник видит эту связь.

Проанализируйте ситуацию в целом на наличие конфликтогенных факторов. Выяснив у подчиненных, каковы их положительные ожидания, необходимо взглянуть на ситуацию в целом: нет ли конфликтогенных факторов, которые могут вызывать у работников противоречивые ожидания. При наличии крупных конфликтов вам нужно изменить собственный способ управления или пересмотреть структуры вознаграждений, или же найти иные источники вознаграждений или санкций в зависимости от обстоятельств.

Изменения в отношении оценки результатов труда. Изучая систему стимулов к работе, важно убедиться, что изменения в отношении оценки результатов труда или вознаграждений достаточно весомы, чтобы существенно стимулировать поведение работников, чтобы у людей появился стимул приложить необходимые усилия для серьезных сдвигов в производительности труда.

Необходимо проверить, справедлива ли внедряемая система. В основе модели лежит мысль о том, что люди различны, и поэтому для их мотивирования необходимы различные схемы вознаграждений. С другой стороны, чтобы система стимулов работала, она должна быть справедливой (не уравнительной). Хорошие работники должны видеть, что они получают больше вознаграждений.

Модель ожиданий обещает создание более эффективных стимулов к работе и более действенное планирование организационных систем. Реализация данной методики потребует от руководителя и кадровика не только ее знания, но и понимания и опыта. Но это требование относится к использованию любых методик.

5. Дестимулирующие факторы

Выделение дестимулирующих факторов необходимо, т.к. их наличие означает противодействие стимулированию. К тому же, система дестимуляторов – это реальность. Поэтому, следует убедиться, в какой мере присутствуют дестимуляторы и какие. Следовательно, стимулирование необходимо рассматривать и со стороны запретов в работе с персоналом, т.к. часто практикуется произвол.

Основные источники дестимулирующих факторов: управленческие (обусловлены неадекватной кадровой политикой); предубеждения, стереотипы и привычки управленцев (прошлое сознания дает о себе знать, а привычка – вторая натура); личностные особенности руководителей (стиль взаимодействия руководителей с сотрудниками и уровень их управленческих знаний, навыков и профэтики).

Управленческие дестимулирующие факторы.

Присутствие в кадровой и социальной политике личных интересов владельцев и руководства, противостоящих корпоративным интересам и коллективам. Последствия – больной коллектив и проблемный бизнес.

Присутствие в корпоративной работе дестимулирующих традиций на месте позитивных.

Нарушение договора об условиях работы и обязательств работодателя.

Несогласованность ожиданий обеими сторонами или отказ от начальных договоренностей.

Отсутствие возможностей для адаптации вновь прибывшего сотрудника, неорганизованность рабочего места, недостаток технических средств. Эти причины ведут к разочарованиям и деструкции внутренней мотивации.

Отсутствие процедуры введения в должность. По сути, это демонстрация безразличия.

Уровень развития сотрудника выше уровня руководителя подразделения.

Низкая способность руководителей объективно оценивать свои возможности в реализации программы стимулирования и недостаток ответственности за принятые обязательства.

Отсутствие стимулирующей системы в коллективе (а это сила). Тогда коллектив периодически попадает в демотивационную зону своей деятельности. Это проявляется в немотивированном поведении персонала, падении интереса, спадом в работе.

Негативные отношения в коллективе и отношения руководителя с коллективом – важнейшие демотивационные факторы. Противоречия между людьми возникают неизбежно в силу разных причин, но они не должны переходить в разрушительную стадию антагонизма, что должно фиксироваться как табу.

Особое значение проблема стимуляторов и дестимуляторов имеет в коллективах со сложившейся традицией и сложившихся отношений менеджмента с коллективами (цехами и отделами завода или КБ). Там традиции, социальные по существу, вступают в противоречие с рациональным, а часто и корыстным менеджментом. Возникающая здесь ситуация требует «настройки» подходов с обеих сторон, а это зависит прежде всего от владельцев бизнеса, а также руководства.

Пред-убеждения, стереотипы, привычки (психология) – это вечная человеческая проблема. К тому же, эти привычки — ничто иное, как навыки в работе, которые ценились.

Например, господство мнения, что «существует уникальная, всегда пригодная модель стимулирования персонала», что невозможно в принципе ибо нет панацеи.

Или положение, что материальное стимулирование априорно работает эффективно. Но денежное вознаграждение – стимул, который не оказывает длительного эффекта. Так, позитивный эффект при удвоении оклада равен примерно трем месяцам, после чего возникает привыкание. Денежное вознаграждение в форме процента или бонуса действует полгода-год. Очень большое денежное вознаграждение действует примерно также. Наша действительность доказала, что размер гарантированного даже огромного дохода не решает вопрос. Это видно и в бизнесе, и в спорте, и в культуре. Принципиально важно что, удовлетворение базовых потребностей (матстимулы) для разных категорий сотрудников имеют значимое или малозначимое значение (для специалистов, продвинутых людей).

В связи с тенденцией в ориентации на молодежь следует оценить реальные последствия такой тенденции. Например, присутствует убеждение, что молодые имеют более действенную и активную мотивацию. Действенную – да (пример – активность комсомольцев или движения «Наши»). Однако, активность зависит прежде всего от психо-физиологических свойств человека – темперамента, жизненного тонуса - и его внутренних побудительных мотивов, а не от возраста. Но молодежь не обладает не только устойчивой мотивацией зрелых людей, но и профессиональной мотивацией, у них отсутствует профессиональная и человеческая зрелость. Для молодежи важны самовыражение, стремление иметь «все и сразу», самоутверждение, а также профессиональное и социальное признание (что важно для всех возрастов). Важно и то, что большинство молодых обрели «клиповое мышление», для которого характерно с одной стороны, наличие «множества файлов, которые полу-пустые», а с другой – книжные и даже ложные знания. Но это означает отсутствие самостоятельного, профессионального мышления и понимания сути главных вещей, ибо, как говорил М.Мамардашвили, «не понял, если не прошел путь». Вместе с тем, такие «грешки» не столь выражены для определенной части выпускников лучших ВУЗов, которые и станут определять будущее. А таких молодых людей не много, процентов 10.

Стремление упрощать работу. Оно естественно для человека, т.к. рационализация – тоже упрощение. Но когда упрощение деформирует суть вопроса, то оно породит проблему. Иначе говоря, есть «гениальная простота», а есть «простота, которая хуже воровства».

Стремление руководства реализовать все и сразу в области интересных примеров корпоративного управления из практики западного бизнеса. Но в этом случае нет понимания о готовности менеджеров и коллективов к новым содержаниям и формам работы и иным традициям. Часто в бизнесе присутствует мода, которая, похоже, играет не меньшую роль, чем в шоу-бизнесе, или же требования инвесторов. Поэтому владельцы выбирают в виде терминов то, «что лежит на поверхности» эффективных систем управления (например, давайте введем KPI).

Личностные особенности менеджера.

Низкий профессиональный уровень.

Недостаточный интерес к результатам деятельности подразделения.

Неадекватные действия и поведение руководителей подразделений вследствие недостатка знаний, навыков работы, воспитания и натуры человека. Отсутствие стремления к развитию коллектива и уровню его работы.

Непонимание руководителем, что воспитательная функция в коллективе состоит в сочетании интересов предприятия с интересами сотрудников при приоритете первых. Неадекватная организация работы сотрудников.

Отсутствие дифференциации стимулов для разных людей, работа с сотрудниками по общему стандарту.

Отстранение от интересов коллектива, невнимание и безразличие к сотрудникам.

Негативные личностные черты: необъективность, непорядочность, приоритет личных интересов.

Незнание правил и алгоритма действий при возникновении конфликтов в коллективе и его трений с сотрудниками, которые в жизни неизбежны.

Невовлеченность руководителя в реальную ситуацию в подразделении, которая объективно может противоречить как менеджменту, так и традициям коллектива. Неопределенность позиции руководителя.

Ситуация «протеже», когда руководитель попадает в здоровый и профессиональный коллектив, где замечают, «что не по сеньке шапка».

Социальное влияние - негативный климат в коллективе, гипертрофированный индивидуализм, проявление деструктивных образцов поведения, низкий уровень квалификации, наличие негативных лидеров и групп влияния.

В последнее время стал популярным тезис о лояльности. Думается, что «борьба за лояльность» и понимаемая при этом как преданность не предприятию и делу, а руководству, вполне может обернуться сильным дестимулятором, т.к. оценкой лояльности станут необъективные и не производственные критерии.

Совершенно очевидно, что создателем системы антистимулирования является менеджмент. А система антистимулов – главный порок корпоративного управления.

6. Задачи и содержание программы стимулирования:

Задачи.

• В решении проблемы стимулирования принципиально понимание, что Устранение дестимуляторов и нивелирование негативных традиций уже станет главным стимулов для персонала и руководителей.
• Создание условий для заинтересованности персонала в работе на предприятии.
• Ориентация стимулирования на специалистов, руководителей и производственные коллективы.
• Поддержка качественного и оперативного решения производственных текущих задач.
• Обеспечение задач развития предприятия, поддержка инновационных мероприятий.
• Развитие системы управления в соответствии с требованиями времени на основе мониторинга состояний коллективов, руководителей, персонала и результатов производственной деятельности.
• Совершенствование стиля управления руководителями подразделений и их работы с персоналом.
• Активизация и развитие возможностей сотрудников и коллективов.
• Выработка и реализация оптимального соотношения между материальными и моральными стимулами с учетом финансовых возможностей и ориентацией на конкретные коллективы и персоналии.
• Организация и ведение мониторинга реализации программы и ее корректировка.

Содержание.

Как аукнется, так и откликнется!

Мы живем, игнорируя этот закон не одно столетие. В нашей традиции – борьба ПРОТИВ …, но не ЗА…И если ЗА, то так, «чтобы щепки летели». Но разница огромная. ЗА – это позитивное отношение, ПРОТИВ – негативное. В этом заключена направленность стратегии системы управления и стиля работы руководителей, хотя это может показаться банальностью.

Далее. О каком стимулировании можно говорить, если система управления персоналом растет из дестимуляторов? (Аналогией является ситуация, про которую говорят: Хаос не управляется и не оптимизируется.)

Невозможно заниматься разработкой персональных программ стимулирования для всего персонала, поскольку такая задача будет просто нереальной. Цель программы состоит в создании адекватных условий в подразделениях и должных отношений сотрудников к работе, сочетая их с ожиданиями, актуальными профессиональными и человеческими стимулами как для руководителей и специалистов, так и для ценных сотрудников и коллективов.

Исходные принципы и ожидания таковы.

Руководитель – это профессионал. Сотрудники многое прощают, если начальник знает дело.

Справедливость руководителя в работе с коллективом. И в этом случае начальнику многое прощается.

Работа руководителей является ключевой, и строится она на знании личностных особенностей сотрудников и индивидуальном сочетании стимулов и антистимулов.

Разработка программы стимулирования ведется силами руководителей подразделений и службы HRM. Могут привлекаться специалисты на принципах аутсорсинга.

Реализация программ осуществляется руководителями всех уровней через повседневную работу.

Стимулирование корпоративно необходимых ценностей через систему профилей компетенций для основных должностей. Профили компетенций становятся базой для отбора кадров, оценки персонала и стимулирования. Они же служат основой для ключевых показателей эффективности (KPI) и управления по целям (MBO).

Приоритетом являются интересы предприятия, на основе которых производится оценка деятельности сотрудников.

Формулирование ключевых ожиданий и их фиксирование в трудовых договорах и их реализация как важнейшего стимула для всех категорий сотрудников.

Оценка сотрудников как со стороны коллег, так и со стороны руководителя. Грамотная, рациональная организация работы.

Здоровая, производительная обстановка в коллективах.

Приоритет нематериальных форм стимулирования.

Стимулирование руководителей акцентируется на их вкладе в успехи коллектива, индивидуальную работу с сотрудниками, изучение и освоение методов индивидуальной работы, умении организовать эффективную работу и наладить здоровую атмосферу в коллективе.

Адекватное применение стимулов и антистимулов с учетом реальной ситуации.

Развитие стиля взаимодействия руководителя с сотрудниками – важнейшая функция для менеджмента и кадровой службы,

Для контроля за деятельностью руководителей и их развития используются мониториг в подразделениях и обучение, организуемые кадровой службой.

Учет личностных особенностей сотрудников - профессиональных, возрастных, культурных, черт характера и личностных и семейных актуальных потребностей.

Изучение состояния коллективов – преобладающих настроений, неформальных лидеров, отношений в коллективах, отношений коллектива с менеджером, изменений в профессионализме.

Создание возможностей для блокирования негативных ситуаций и влияний в коллективах. Наличие механизмов для выявления и разрешения конфликтных ситуаций.

Использованная литература

1. Теория ожиданий: новый подход к мотивации. Дэвид А. Надлер (David A. Nadler), Эдвард Е. Лоулер (Edward E. Lawler III). Elitarium.ru

2. Что людям надо: персональные мотиваторы в трудовой деятельности. Caмoyкинa Н.В., Elitarium.ru

3. Методика формирования нематериальной мотивации. Кручинецкий С.М., ksm@piter-consult.ru.

4. Болотная культура. А.Кочнев, iteam.ru

5. Структура потребностей человека. Генкин Б.М., "Элитариум.ru"

6. Ценности, убеждения, поступки. А.Кочнев, iteam.ru