Скопировать ссылку
В школе мы постоянно делились знаниями, обменивались ими и делали это естественно, по своей воле, понимая, зачем нам это. Мы абсолютно безвозмездно давали списывать домашнее задание —просто за хорошее отношение, кратко на перемене пересказывали «Сагу о Форсайтах» и поясняли, в чём скрытый смысл встречи князя Андрея с дубом из «Войны и мира». Авось откликнется добром, а нет — так нет, мы же друзья.
Я наблюдала за несколькими попытками зарождения и зарепления процесса обмена знаниями в организациях и могу рассказать скорее о «фэйлах»: почему выбранные способы не взлетели и что мы слышали от самих обладателей уникальных знаний.
Начнём с того, почему коллеги не хотят делиться знаниями. Они говорят:
- «Я перегружен текущими задачами и проектами»;
- «У меня нет "сакральных" знаний, нечего передавать»;
- «Не понимаю, в каком формате эти знания передавать»;
- «Я не умею выступать перед публикой»;
- «Никому не будет интересно слушать, мои задачи слишком уникальны».
И когда всё же удается убедить этот «источник знаний» провести хотя бы одну сессию по передаче опыта коллегам, инициатива быстро прекращается. Я наблюдала максимум 2 сессии, дальше эта активность рассасывалась сама собой. (Не беру в расчёт людей, которые действительно любят себя показать и входят в раж).
Каковы могут быть реальные причины:
- боязнь потерять уникальность и ценность для компании: «Если я всё расскажу, зачем я буду нужен?»;
- нет времени;
- нет стимула;
- нет желания;
- лень.
Да и с точки зрения HR реализация задачи по обмену знаниями нетривиальна. На всех встречах, где говорили о необходимости внедрения системы обмена знаниями, я не видела ни одного руководителя, кто отрицал бы важность этой темы. Но следующего логичного шага — подкрепления действиями этой инициативы — не следовало: никто не был готов к незамедлительным изменениям.
Получается, у сотрудников появятся новые обязанности по передаче опыта, которые потребуют время и на подготовку, и на реализацию? Необходимость срочно запускать процесс как-то неочевидна. Конечно, можно ввести дополнительный KPI и прописать его в компенсационном плане сотрудника, но всё же всем приятнее, когда можно обойтись без «хирургического вмешательства».
Почему это может быть важно людям:
- без этого невозможно сделать свою работу хорошо;
- для признания авторитета;
- есть материальная заинтересованность;
- интерес.
Звучит всё просто: возьмите материальные стимулы, смешайте со стимулами нематериальными, выпекайте до готовности. На деле всё гораздо сложнее.
Сразу признаюсь, что не видела работающих способов материальной заинтересованности, единственное, чем могу поделиться, это следующий формат:
В результате серьёзно никто к этому процессу не относился и база знаний не сохранялась. Получался аналог пилюли быстрого действия.
Попыток привлечь в процесс по собственной воле или организационными способами было чуть больше. Что конкретно пробовали внедрить и почему пошло не так:
Эндрю МакАфи, автор концепции Enterprise 2.0, приводит формулу «90-9-1»: по результатам его наблюдений, 90% сотрудников не будут ни овладевать новыми знаниями, ни делиться; 9% действительно готовы и будут учиться; и всего лишь 1% готов системно работать над задачей структуризации существующих знаний, овладевать новыми, а также передавать собственные знания другим. О чём это говорит? О том, что первым делом нужно целиться в 1%, чтобы он подтянул эти самые 9%? Судя по формуле — никому, кроме них это не нужно.
Есть ли позитивные примеры? Пока я их встречала только в книгах: Том Питерс в книге «Liberation Management» очень красиво пишет о том, как McKinsey собирала, сохраняла и распространяла свои знания.
Есть ли примеры успешного внедрения подобного формата в России? Я о них пока не слышала. Что действительно «взлетает» у наших соотечественников, это элементы геймификации, добавляемые к каждодневным рабочим процессам — конкурсы, рейтинги, баллы, медали. Уже существуют специальные online-сервисы геймификации. Если уж наша жизнь — игра, то что говорить о работе.
