Оценка сотрудников по компетенциям

Чтобы эффективно управлять компанией, руководству важно знать возможности своих сотрудников. Традиционный подход к оценке персонала – по факту выполнения должностных обязанностей – не позволяет в полной мере использовать потенциал каждого сотрудника. Поэтому сегодня актуально такое направление в кадровой работе, как оценка персонала, основанная на компетенциях.

Эта методология уже внедрена в компаниях «Евроцемент груп», «Роснефть», «Северсталь», «ТНК-ВР», «Уралкалий», Coca-Cola, Danone, Johnson & Johnson, Nestle2. Мы в «Нижфарме» также разработали свой вариант этой системы.

Что такое модели компетенций

Модель компетенций – это набор требований, предъявляемых к сотруднику на определенной должности с учетом стратегических целей компании. Другими словами, компетенция – это желаемая форма поведения сотрудника с точки зрения организации.

Каждая должность предполагает приоритетные задачи, выполняя которые сотрудник вносит личный вклад в общее дело. Если сравнить конкретного сотрудника с идеальным работником на этой должности (оценив его по набору необходимых компетенций), то сразу видны пробелы в знаниях и навыках. Поэтому модели компетенций удобно использовать при подборе новых людей, формировании кадрового резерва, проведении оценочных и аттестационных мероприятий.

Как разрабатываются модели компетенций

Компании, ограниченные в средствах, могут пойти по простому пути и использовать готовую модель компетенций, лишь слегка адаптировав ее к своему бизнесу. Но ведь каждая компания уникальна и работает по своим правилам. Поэтому мы предпочли другой вариант – разработать собственную модель компетенций, в которой будет наиболее полно учтена специфика компании. Для создания модели была привлечена одна из ведущих фирм в сфере кадрового консалтинга, оценки и развития персонала. Мы начали с разработки компетенций для региональных менеджеров, работающих в департаменте продаж и маркетинга, поскольку для компаний фармацевтической отрасли это одна из наиболее приоритетных категорий персонала, ключевое звено в цепочке продаж.

Набор требований к должности формировался в ходе бесед с ключевыми менеджерами и наиболее успешными сотрудниками; анализировались должностные инструкции. Этим занимались консультанты совместно с нашей рабочей группой. В результате были выделены семь ключевых компетенций региональных менеджеров (см.схему).

Следующим этапом стала разработка оценочной шкалы для каждой выделенной компетенции: от минимально допустимого до желаемого уровня развития. Для оценки компетенций наша проектная группа разработала комплексный инструмент. Каждый поведенческий индикатор оценивается наиболее адекватным методом (интервью, ассесмент-центр, метод «360 градусов»1 и др.). Например, известно, что в ходе интервью очень сложно оценить интеллектуальный потенциал менеджера. Поэтому для оценки аналитических способностей мы использовали специально разработанные профессиональные кейсы и задания-презентации. В результате точность и объективность выводов по уровню развития компетенций многократно повышается.

Как мы применяли модель компетенций на практике

Оценка по компетенциям осуществлялась в три этапа.

1. На подготовительном этапе каждого менеджера оценивали его коллеги и подчиненные, а также непосредственный руководитель; кроме того, мы просили менеджера дать самооценку.
2. Основной этап включал интервью, решение коммуникативных и аналитических кейсов, оценку результативности.
3. На заключительном этапе проходило собрание всех экспертов, принимавших участие в процессе оценки, а также специалистов кадровой службы и топ-менеджеров компании. Они обсуждали уровень развития компетенций каждого сотрудника, обосновывали свои оценки, давали качественные характеристики. Это позволило более точно выделить и описать сильные стороны и зоны развития каждого сотрудника.

В роли экспертов на всех этапах, кроме последнего (оценка результативности), выступали менеджеры других подразделений, которые руководят на тех же территориях продвижением препаратов других терапевтических групп. Специалисты кадровой службы контролировали соблюдение единых стандартов оценки. Оценку результативности проводил непосредственный руководитель сотрудника.

С какими трудностями мы столкнулись

Конечно, не обошлось без трудностей. В самом начале (на этапе сбора информации) часть сотрудников компании стала сомневаться в необходимости создания и внедрения модели компетенций. После проведения оценки по компетенциям удалось их переубедить. Даже самые ярые скептики увидели, что полученные результаты имеют реальную практическую ценность.

Еще с одной трудностью мы столкнулись в ходе проведения оценочного опроса сотрудников. Оказалось, что части работников сложно сохранить объективность при оценке своих руководителей. Главная причина –страх разглашения информации и, как следствие, возможных репрессий. Несмотря на то что мы гарантировали респондентам, которые заполняли анкеты, полную анонимность, некоторые все равно испытывали трудности, выставляя оценки. Именно поэтому в следующем году на этапе подготовки мы планируем более подробно информировать сотрудников (оцениваемых, подчиненных, экспертов) о целях опроса, принципах сбора и обработки полученной информации.

Третья сложность, о которой хотелось бы сказать отдельно, – это споры при согласовании оценок каждого сотрудника на заключительном этапе. Чтобы избежать разногласий, мы ввели четкие правила обсуждения, определили критерии принятия решений. Мы регламентировали, в каких случаях больший вес имеет оценка экспертов, в каких – оценка непосредственного руководителя, а в каких спор может разрешить только независимый судья. В качестве последнего выступал директор департамента продаж и маркетинга.

Результаты

К настоящему моменту оценку по компетенциям в компании прошли все региональные менеджеры департамента продаж и маркетинга. На основании результатов оценки для них будут разработаны индивидуальные планы развития.

Результаты превзошли наши ожидания. Теперь руководители подразделений могут сами принимать более взвешенные кадровые решения в отношении ротации персонала. Кадровая служба располагает материалом для разработки программы обучения менеджеров, позволяющей прицельно заниматься их развитием. Сотрудники получили возможность заниматься самосовершенствованием, поскольку смогли объективно оценить уровень развития своих компетенций, узнать мнение о своей работе коллег, экспертов и непосредственного руководителя.

Этот проект рассматривается в компании как пилотный. Планируется, что оценка по компетенциям станет регулярной и будет осуществляться в рамках процедуры ежегодной аттестации персонала. Некоторые кейсы, использованные в оценке, уже сейчас применяются при отборе персонала на должность регионального менеджера. Следующий шаг – распространение подхода к оценке персонала на основе модели компетенций и на другие подразделения компании.

Рассказывает практик

Андрей Будников | Директор по управлению персоналом и организационному проектированию ОАО «МРСК Урала», Екатеринбург

В нашей компании модели компетенций разрабатывались для оценки менеджеров среднего звена МРСК Урала. Какие цели мы перед собой ставили?

• Во-первых, мы хотели получить информацию об уровне развития управленческих компетенций сотрудников компании. Такие данные позволяют проинформировать руководство, как слабые стороны сотрудника влияют на выполнение им рабочих задач и как можно использовать его сильные стороны.
• Во-вторых,мы хотели оценить потенциал сотрудников для включения их в кадровый резерв. Кого-то сразу включили в резерв, кого-то отметили, чтобы рассмотреть его кандидатуру в дальнейшем (то есть включили в стратегический кадровый резерв для назначения на вышестоящие должности). Выявили также сотрудников с очень низким потенциалом, обучение которых в рамках организации нецелесообразно.
• В-третьих, нужно было определить потребности в обучении: в частности, тематику учебных мероприятий, направленных на развитие тех или иных компетенций, состав учебных групп с учетом необходимости развития конкретных компетенций. В результате был составлен годовой план обучающих мероприятий.
• В-четвертых,результаты оценки должны были подтолкнуть развитие сотрудников. Для каждого сотрудника был составлен план развития, включавший рекомендации как для самого сотрудника, так и для его вышестоящего руководителя (наставника).

Источник: Журнал Генеральный Директор