Скопировать ссылку
Совершенно очевидно, что тема мотивации — самая популярная в различных бизнес-публикациях и книгах по управлению. Но примечательно, что данный термин «безразмерный»: определение мотивы и стимулы слишком перемешаны между собой.
Все управление сводится к стимулированию труда. Так считал президент компании Ford и председатель правления корпорации Chrysler Ли Якокка. Стабильный интерес к данной теме наших предпринимателей и исследователей подтверждает это. Фактически же, легенда американского менеджмента говорил о производительном труде. Однако производительный труд образован от союза мотивации и стимулирования.
Мотивация — это личный интерес и стремление, исходящие от него самого. А стимулирование — это внешнее воздействие. А какое оно? Это важный вопрос в менеджменте. Жизнь устроена так, что не все имеют личные стремления, многие из нас живут бытовыми повседневными вопросами, где не нужен пресловутый «журавль в небе». Но есть и те, кого не устраивает «синица в руках».
Очевидно, что мотивы и стимулы в менеджменте должны сосуществовать. И просто не существует такого вопроса: что важнее — материальные или некие «высокие» стимулы. Это совершенно разные категории, и, тем не менее, стимулы необходимы всем! Другое дело — определить, кому какие из них необходимы.
У всех нас существует собственное представление об этом, но оно противоречит установке ленинизма в нашем сознании о равенстве людей. Таким образом, мы находимся в состоянии «когнитивного диссонанса», в своеобразном плену предрассудка. И такое состояние культивируется до сих пор.
Рассмотрим основное понятие — мотив. Принципиально важно, что артикуляция (или формулирование) своих мотивов весьма неоднозначна, как и различные самооценки. Поэтому выявление мотивов — это в какой-то мере задача «пойди туда, не зная куда». Кроме того, мотивы динамичны во времени и меняются местами с потребностями. Психология предлагает смотреть на ценности человека, т.е. актуальные потребности. Но они опять же личные и сразу не поддаются воздействиям менеджмента. Необходимо что-то иное: менеджменту нужны инструменты воздействия на персонал, а их не может не быть.
Однако такой механизм воздействия и взаимодействия с персоналом есть. Он обусловлен сутью отношений менеджмента и сотрудника — ожидания. У организации есть корпоративные ожидания относительно работы новичка, а у него тоже есть свои собственные ожидания. Соответственно, их согласованность и реализация и являются залогом совмещения интересов и, как результат — стимулирования. Важно, что ожидания конкретны и согласуются обеими сторонами. Следовательно, ожидания являются управляющим фактором менеджмента и обязанностями новичка.
Таким образом, стимулирование работы сводится к реализации двухсторонних ожиданий, а не к удовлетворению таинственных и изменчивых мотивов. А работа с ожиданиями и является ведущим фактором корпоративного управления. Если, конечно, менеджмент готов к реализации ожиданий кандидата и своих обязательств. Тогда это предмет заботы руководителей подразделений в индивидуальной работе с персоналом.
Но возникает вопрос: как зафиксировать ожидания обеих сторон? Это можно сделать в трудовом договоре, т.к. он является основным совместным документом. Однако нужно предусмотреть контроль над ходом реализации договора, например, через отчеты, аттестацию и т.п. Кстати, внедрение ожиданий станет существенным и полезным фактором модернизации управления, постановки его на рельсы «стимулирующего менеджмента».
