Скопировать ссылку
Василию пришла в голову мысль обратиться к консультанту, который бы подсказал, как нужно говорить с подчинёнными, чтобы и «косяки» были исправлены, и отношения сохранились хорошие, а в идеале, ещё и мотивация выросла.
Так мы с Василием и познакомились. Это оказался заряженный, вовлечённый, любящий свое дело руководитель, искренне стремящийся к совершенствованию, готовый пробовать новое. Мы быстро нашли общий язык, вместе разобрали ошибки Василия в коммуникации с командой и натренировались правильно преподносить обратную связь сотрудникам. Василий смог донести замечания в максимально корректной форме, не задевая людей и мотивируя их на конструктивное исправление недостатков.
В результате нового подхода к коммуникации восстановились отношения в команде, менеджеры скорректировали работу и стали работать эффективнее.
А я на основе этого случая решила написать статью, чтобы помочь другим руководителям более эффективно давать обратную связь подчинённым. Всё в одну статью, конечно, вместить нельзя, но даже несколько простых приёмов могут преломить ситуацию.
Итак, вот мои ключевые рекомендации на тему разговора с сотрудниками по поводу их недостатков в работе:
Помните про принцип «бутерброда»
Наверняка вы слышали про принцип бутерброда. Схематично его можно изобразить как «+ – +»: начинать любой сложный разговор нужно с позитива и заканчивать позитивом. В начале, например, отметить способности или результаты сотрудника и лишь потом говорить о том, что требует корректировки.
Почему это важно?
Если человек услышит только негативный комментарий в свой адрес, его самолюбие будет задето, он почувствует негодование — ведь в остальном-то он молодец, почему про это не говорят? Сотрудникам важно чувствовать себя хорошими, принятыми коллективом и руководителем, чтобы уровень стресса не нарастал. Сотрудник, находящийся в стрессе, вряд ли сможет обеспечить хорошие результаты в работе. Поэтому, если хотите, чтобы информация была воспринята конструктивно, а не в штыки, пользуйтесь правилом бутерброда.
Пример:
Попробуем фразу «Ты десять раз уже неправильно оформлял заявки!» заменить на сложную бутербродную конструкцию + – +:
+ «Ты показываешь лучшие результаты по сделкам в нашем отделе, и я это очень ценю».
– «И при этом в десяти последних заявках ты указывал название товара с ошибкой. Из-за этого после доставки клиенту товара иногда выясняется, что это не совсем то, что он просил».
+ «Я знаю, что это происходит случайно, я тоже иногда ошибаюсь в документах, мы все люди. Но, давай посмотрим, что можно сделать. Ты один из самых конструктивных людей, которых я знаю, давай попробуем найти решение, как в будущем исключить появление таких ошибок».
Избегайте оценочных суждений, полагайтесь на факты
Отделяйте факты от суждений в своей речи. Чем больше фактов, тем меньше будет обид и претензий со стороны подчинённых, тем больше вероятность, что вас услышат правильно. Вспомните, когда к вам обращаются со словами «ты постоянно…», «ты всё время…», «ты всегда…», «ты никогда…», «все люди как люди, а ты…», или когда кто-то переходит на эмоции и на личности, какую реакцию это вызывает? Вызывает ли это желание сотрудничать и менять подход к работе? Конечно, нет. И у ваших сотрудников тоже не вызовет.
Примеры:
Наш Василий обращался к подчинёнными с низкими показателями продаж примерно так: «Ты вообще продавать не умеешь, ты когда-нибудь уже собираешься работать или как?! При всем уважении, я думаю, ты просто ленишься и не стараешься!»
Вместо этого надо было говорить так: «Объём продаж по твоим сделкам составил 30 рублей в этом месяце и 40 рублей в прошлом, это примерно на 20% ниже, чем у остальных менеджеров. Я заметил, исходя из отчётности, что ты перезваниваешь клиентам только в 20% случаев, а остальные 80% оставляешь без внимания. Возможно, есть какая-то причина, почему так происходит. Ты готов об этом поговорить?»
Еще примеры из других ситуаций, чтобы было наглядно, в чем разница между суждениями и фактами:
Вместо «Вам не кажется, что вы слишком часто критикуете других?» можно сказать: «Вы три раза за последнее время сделали замечания другим людям».
Вместо «Вы ведёте себя безобразно» — «Во время совещания Вы назвали Марью Ивановну чайником, а Петра Петровича занудой» (дословное цитирование того, что сказал человек).
По моему опыту, люди обычно не умеют говорить языком фактов. На тренингах я иногда ставлю эксперимент — прошу участников на протяжении 10 минут о чём-то рассказывать коллегам. Как думаете, какая доля фактов звучит в речи? Ответ вас удивит: максимум 1% — факты, остальное — сплошные суждения. Привычки ссылаться на факты нет в нашей культуре, этому действительно необходимо учиться. И это не так просто, как может показаться на первый взгляд. Но даже если вы просто начнёте подмечать, сколько фактов присутствует в вашей речи, и попытаетесь осознанно увеличивать их долю, в том числе и в неприятных разговорах, это улучшит ситуацию.
Говорите за себя
Говорите лично от своего имени, о своём видении ситуации и своих чувствах, а не как должно быть вообще и не от лица целого коллктива. Никто не хочет быть отвергнутым «племенем», а высказывания типа «весь коллектив так считает» воспринимаются очень болезненно, потому что интерпретируются как отвержение со стороны других людей. В голове у того, кто слышит в свой адрес подобные слова, тут же загорается красная лампочка «Я одинок, никто не любит меня и не принимает». Как психотерапевт я могу сказать, что травма отверженности, выражающаяся как чувство одиночества и отдёленности — самая распространённая в нашем обществе. Достаточно маленького триггера, чтобы во внутреннем мире человека развернулась целая трагедия. А, как мы говорили ранее, стрессующий или сопротивляющийся сотрудник — это не то, чего мы хотим в результате разговора.
Примеры:
В нашем случае с Василием оказалось, что он всё время говорил от имени коллектива. «Весь коллектив считает, что Вы нас подводите» мы заменили на «Я обеспокоен, так как из-за этого могут сорваться показатели нашего отдела, а от этого зависит часть общей премии».
Ещё примеры:
«Вы бесите этим меня и других» заменить на «Я чувствую дискомфорт, когда с этим сталкиваюсь».
«Приличные люди так не поступают» заменить на «Я тревожусь, что это воспримется другими как грубость, даже если ты имел в виду что-то другое».
Не отчитывайте людей публично
О негативных вещах говорите наедине. Это ещё одно правило, которое связано с травмой отверженности. Людям важно сохранять статус и авторитет в глазах своего «племени». Поэтому прилюдно говорите о человеке только хорошие вещи, а замечания делайте наедине. Люди будут вам благодарны за этичность и эмоциональную компетентность.
Давайте чёткие инструкции
Людям нужна чёткая позитивная инструкция ожидаемого от них поведения. Этот пункт во многом похож на необходимость говорить о фактах. Мы часто формулируем просьбы к другим людям так, что они додумывают что-то сами в уме. Это естественное свойство психики — «докручивать», достраивать реальность.
Примеры:
Совсем недавно была ситуация, когда коллега сказал мне про буклет: «Эта штука кажется слишком белой». Я «достроила» реальность, не уточнив, что он имеет в виду, и сделала буклет серым. Оказалось, он предлагал убрать заливку и оставить один лишь контур. Таких примеров можно привести сотни. Если вернуться к нашему примеру с Василием, то оказалось, что он вообще не давал сотрудникам конкретных инструкций, его обратная связь состояла из эмоций и наставлений в духе «Начни уже работать наконец нормально!». Что такое «нормально» он не пояснял, потому что считал, что всё понятно по умолчанию. Но другой человек ведь не из вредности делает что-то не так, в его системе координат его текущие действия являются единственно возможными. Поэтому необходимо очень конкретно и подробно задавать или проговаривать параметры ожидаемого поведения.
Ещё примеры:
«Будьте внимательным» замените на «Проверяйте соответствие первой колонки второй в таблице или просите коллегу делать проверку перед отправкой».
«Не опаздывай» замените на «Приходи за 15 минут до встречи».
Привыкайте следить за интонацией
Отслеживайте интонацию, с которой говорите. Она должна быть не назидательной, не выражать претензию, а транслировать дружелюбие и искренность.
Почему это важно? Ответ прост — на любую интонацию кроме дружеской люди будут реагировать негативно: страхом, гневом или обидой. Вы этого хотите? Если нет, то поступайте мудро и настраивайтесь на конструктивную волну.
Вот несколько рекомендаций, как настроиться на такой разговор:
- Представьте, что перед вами близкий любимый человек, а как бы вы говорили эти вещи ему.
- Зафиксируйте внимание на общности, на том, что вас объединяет, а не на том, какие вы разные. Это очень помогает поймать конструктивную волну для подобных разговоров.
- Можно фиксировать внимание на чем-то большем, снизить немного значимость этого недочета у сотрудника и этого разговора. Осознавайте, что вы живой человек и перед вами живой человек. Он когда-то родился, был младенцем и когда-нибудь умрёт. Он дышит, думает и чувствует, его жизнь может быть наполнена радостью или болью и в ваших руках, что принесёте вы этому человеку в этот момент жизни.
Не тяните с обратной связью
Давайте обратную связь по возможности сразу, не откладывая в долгий ящик. И при этом вовлекайте человека в диалог, чтобы это не было монологом. Будьте другом или наставником сейчас, а не критиком, машущим кулаками после драки.
Например, Василий довольно долго мариновал тему, прежде чем что-то высказать одному из коллег. Сотрудник после разговора обиделся на то, что ему не сделали замечани раньше: ведь он мог исправить ситуацию и не подводить шефа и коллектив, он просто не знал, что это критично. Оказалось, ситуация и яйца выеденного не стоит — нужно было просто конструктивно и по-доброму сказать, человек был готов исправиться. Обидело его то, что он воспринял долгое молчание как недоверие и неуважение, как будто его считают недостаточно сознательным и разумным, чтобы конструктивно отреагировать на обратную связь.
Я искренне верю, что следование даже одной из семи этих рекомендаций при необходимости дать негативную обратную связь ощутимо улучшит отношение к вам как к руководителю. Попробуйте! Начните прямо сегодня!
Кстати, во взаимоотношениях в семье - тоже очень актуально. Можно было бы избежать многих ссор...
Но прежде: поскольку статья посвящена деловым отношениям (руководителя и подчиненного), то, вероятно, не следовало бы здесь использовать термины из лексикона бытовых отношений («ругать», «тянуть» и т.п.)
Во-вторых, в современной науке о профессиональной коммуникации разработаны психотехнологии и психотехники санкционных воздействий – наказания и поощрения. Поскольку в комментариях к статье, за которую я еще раз благодарю Маргариту, не место излагать эти техники, которые подробно описаны в литературе (в том числе и в некоторых руководствах автора для онлайн-обучения руководителей), то здесь будут представлены только сами правила наказания и поощрения:
1. Наказание должно быть каждый раз, когда совершен данный отрицательный поступок.
2. Наказание всегда должно вызывать только и обязательно отрицательные эмоции (состояние «плохо»).
3. Отрицательные эмоции (состояние «плохо») должны быть более значимыми для наказываемого, чем то удовольствие, которое он получил, совершая отрицательный поступок.
4. Отрицательные эмоции (состояние «плохо»), вызванные наказанием, должны быть в системе подсознательных установок наказываемого связаны его с собственным отрицательным поступком, а не с лицом, которое наказывает.
Еще раз: комментарий - не место для аргументации, но аргументы в обоснование обязательного соблюдения этих правил существуют и они представлены специалистам по профессиональной коммуникации (руководителям). Более того, там же представлены доказательства положения: соблюдение только этих четырех правил достаточно для достижения конечной цели любого наказания - стремления избегать совершение данного отрицательного поступка (понимаю, звучит невероятно, но это подтверждено и теорией, и практикой).
Теперь – также кратко о правилах поощрения, соблюдение которых является достаточным условием стремления подчиненного совершать не рядовой для него положительный поступок (что и является целью поощрения):
правило первое: поощрение должно применяться тогда, когда совершен не просто положительный поступок, а нерядовой для данной личности поступок;
правило второе: поощрение должно быть каждый раз, когда совершен не рядовой для данной личности положительный поступок;
правило третье: поощрение должно вызывать только положительные эмоции (ощущение состояния «хорошо»);
правило четвертое: поощрение в системе подсознательных установок личности должно быть связано с конкретным положительным поступком (не рядовым для данной личности), а не приурочено к какой-либо торжественной дате;
правило пятое: поощрение должно следовать за данным конкретным положительным поступком (не рядовым для данной личности) сразу же, чтобы для человека была очевидна связь между его положительным поступком и состояние «хорошо».
Таковы основные правила применения психотехник наказания и поощрения, разработанные наукой и онлайн-обучение которым для руководителей проводится не только автором этого комментария к статье, которая, повторю, является прекрасным образцом интуитивного приближения к объективным исследованиям, за что еще раз следует поблагодарить Маргариту Иванову. С уважением, #проф_Александр_Панасюк.