Скопировать ссылкуРассуждая об изменениях в компании, менеджеры обычно фокусируются на будущем, то есть на целях этих изменений. Например, насколько улучшит показатели предприятия реализация стратегии? Что нам даст внедрение новой системы управления и бизнес-процессов? Для чего мы проводим реорганизацию? Какие результаты от поглощения мы ожидаем?
Подобные вопросы, как правило, занимают мысли владельцев бизнеса и менеджмента. Нет сомнений, что ответы на них – первый и необходимый шаг к успешной реализации изменений. Но, концентрируясь на наших целях, часто самому процессу преобразований мы уделяем недостаточно внимания.
Синергия слияния
Какое распространено отношение к вопросам решения стратегических задач, осуществления перехода к новой системе управления, порядка действий при внедрении новых бизнес-процессов и к другим подобным мероприятиям, непосредственно обеспечивающим достижение желаемого? Отношение обычно отстраненное, как к техническим операциям и рутинным процедурам, а не как к интересным и сложным вызовам, которыми указанные задачи часто являются.
Такое обособление процесса от его результата может помешать успеху в реализации изменений. Ведь руководители – инициаторы изменений мыслят слишком глобально, устраняясь от решения организационных (оперативных) вопросов, а исполнители не видят конечной цели, к которой должны прийти.
Коммуникации в процессе реализации преобразований не сфокусированы. Кроме того, у участников часто может отсутствовать общее понимание относительно принятых решений даже по ключевым параметрам изменений. Результатом применения такого подхода становится не только затягивание процесса изменений, но и, часто, неполучение эффектов, ради которых все затевалось.
Особенно это заметно на примерах неудавшихся слияний и поглощений. Мы имеем в виду тот случай, когда разумный выбор объекта покупки, соответствующего стратегии поглощающей компании, очевидный потенциал синергии объединения бизнесов и «гладкое» завершение сделки не обеспечивают ожидаемую динамику финансовых результатов и создание новой стоимости после завершения преобразований. Причинами неудач в таких ситуациях являются ошибки, допущенные при реализации изменений, а именно в процессе проведения интеграции предприятий после слияния (post-merger integration).
Изменения и интеграция
Очевидно, что не бывает типичных компаний, а каждая сделка по-своему уникальна. Но рассмотрение конкретных кейсов позволяет выделить типовые ошибки, допускаемые при проведении post-merger integration, учиться на них, использовать этот опыт и избежать повторения таких неудач в своей практике.
Когда на горизонте появляется успешная сделка, вместе с видимыми и желанными выгодами возникает и множество задач, от успешного и своевременного решения которых напрямую зависит достижение этих выгод, и тогда именно систематизированный опыт реализации изменений позволяет сохранить объективность, выделить первоочередные насущные вопросы, не упустив стратегических.
Применение лучшей практики управления изменениями, механизмов и инструментов, доказавших «в бою» свою эффективность, позволяет обеспечить необходимую координацию процесса реализации изменений и достижение желаемых результатов в соответствии с планом. К подобным средствам мы относим:
- определение лидера;
- создание команды и площадки для управления интеграцией как отдельным проектом;
- тщательное планирование, внимание к деталям и технике;
- налаживание коммуникаций и обеспечение информационной открытости.
Конечно, общие подходы и правила могут быть успешно применимы не только для преобразований, связанных с интеграцией компаний после слияния, но и при управлении изменениями, обусловленными реализацией стратегии, корпоративной реорганизацией или оптимизацией системы управления. Это справедливо и для анализа опыта и реальных жизненных историй реализации проектов post-merger integration, которые, к тому же, гораздо интереснее теории.
Правила реализации изменений
Анализируя множество реальных примеров реализации изменений в различных компаниях, уважаемые классики менеджмента (науки управления вообще и управления изменениями, в частности) определили базовые факторы, от которых зависит успех преобразований. Их выводы в основном сходятся в том, что причины успеха, как, впрочем, и неудач при реализации изменений, надо искать в сфере психологии управления. То есть достижение или недостижение поставленных целей путем преобразований определяется склонностью и мотивацией людей к изменениям: их верой в необходимость и принятием целей перемен, а также внутренней готовностью возглавить или примкнуть к группе реформаторов.
Сложно спорить с классиками, особенно когда они правы. Но, обычно, стоя на пороге изменений, мы хотим чего-то практического и простого, что помогло бы нам сделать реальные шаги на пути к успеху в реализации изменений сейчас.
Посмотрим, для примера, на изменения в организациях, связанные с интеграцией компаний после слияния или поглощения. Наша цель – достижение ожидаемых выгод от объединения и создание новой стоимости. Мы не можем сейчас углубляться в особенности восприятия и анализ настроений людей, которых затронут изменения, потому что наша насущная задача – организовать процесс интеграции так, что бы успешно достичь поставленных целей и ничего не упустить. Как это сделать? Предлагаем следовать нескольким простым правилам.
Правило № 1: управляйте изменениями, как отдельным проектом. Такой статус имеет сразу несколько преимуществ. Во-первых, он вынуждает нас на самом раннем этапе четко определиться с результатом, который мы хотим достичь («проект» – это всегда достижение каких-то уникальных результатов, в отличие от обычных результатов текущей деятельности), то есть, на нашем примере – определить итоговую структуру компании и выявить направления, по которым мы будем проводить интеграцию.
Во-вторых, он способствует правильному восприятию деятельности сотрудников по реализации интеграции (не в качестве непонятной дополнительной нагрузки к выполнению непосредственных обязанностей, а в качестве осознанной и имеющей цель проектной работы). И, в-третьих, он делает очевидным необходимость соблюдения всех остальных правил.
План у лидера
Правило № 2: все должно быть спланировано заранее. Для нашего примера «заранее» означает «еще до закрытия сделки», чтобы не терять времени и начать интеграцию сразу после завершения юридических процедур. Поскольку невозможно все предусмотреть, план интеграции должен быть достаточно гибким, чтобы своевременно реагировать на отклонения и форс-мажор. Важно предусмотреть резерв по времени и по ресурсам, а если его нет – иметь в запасе план «В».
Правило № 3: изменениям нужен лидер, а лидеру нужна команда. Для управления интеграцией обладать необходимыми личностными качествами недостаточно. Задача лидера в том, чтобы усилия по отдельным направлениям объединения были скоординированы из единого центра. То есть менеджер должен иметь формальные полномочия не только выносить вопросы, связанные с интеграцией, на рассмотрение высшего руководства, но и самостоятельно принимать решения по проекту.
Специфическая характеристика хорошей команды по управлению интеграцией – участие и вовлеченность в проект представителей обеих сторон, то есть не только поглощающей организации, но и поглощаемой. Это требует особого статуса для лидера: быть признанным в обеих компаниях.
В неведении
Правило № 4: нельзя оставлять людей в неведении. Понятно, что внимание, привлекаемое к изменениям, зависит от масштаба проводимых преобразований. Но даже при незначительных изменениях (к которым интеграция компаний не относится) необходимы открытые коммуникации с сотрудниками.
…даже при незначительных изменениях необходимы открытые коммуникации с сотрудниками…
Независимо от вида проекта по реализации преобразований есть две ключевые темы для коммуникаций: цели проекта и его влияние на деятельность и будущее сотрудников. Правильно выстроенные коммуникации способствуют формированию и сплочению команды проекта, а также дают лидеру возможность выполнять свои задачи эффективно.
Как выполнение простых правил способствует решению задач из психологии управления, о которых мы говорили выше? Попробуйте добиться нужного восприятия изменений и мотивации к ним, если невозможно определить, сформулировать и донести, для чего эти изменения, почему и как именно их необходимо реализовывать.
Знания о целях преобразований, понимание, кто лидер, а кто в команде, что именно они будут делать и как это непосредственно повлияет на собственное будущее, смягчают тревогу, связанную с неопределенностью. Кроме того, это помогает принять изменения, почувствовать свою причастность к изменениям и даже вызывает желание принимать непосредственное участие в реализации перемен.
