Проблемы «младенческих» компаний Татарстана в условиях выхода из кризиса

Учитывая сложную экономическую ситуацию, большое значение приобретает устойчивость функционирования и развития компании. Устойчивость является одним из важнейших требований осуществления восходящей траектории развития организации. Какие бы радикальные сдвиги ни происходили после, качество устойчивости не дает социально-экономической системе выйти за допустимые пределы колебаний вокруг траектории развития, что, соответственно, позволяет избежать больших потерь. Достигнуть устойчивого состояния, а также сохранить его в процессе дальнейшего развития - вот одна из основных целей, которой руководствуется компания в процессе осуществления своей деятельности. Пути достижения устойчивого развития различны. Поэтому каждой организации, стремящейся успешно и эффективно осуществлять свою деятельность, стоит руководствоваться основными принципами в достижении данной цели.

Концепция жизненного цикла организации выявляет явные особенности и закономерности развития и функционирования социально-экономической системы на каждом этапе жизненного цикла. Обладая данной информацией о развитии компании, руководитель имеет возможность прогнозировать различные кризисные явления, которые рано или поздно возникают в процессе деятельности каждой организации [3].

Как известно, жизненный цикл организации представляет собой синтез жизненных циклов продукции, производимой организацией в анализируемом периоде, жизненного цикла технологий, обеспечивающих производство м жизненного цикла отрасли, в которой действует организация. Комплексное рассмотрение деятельности организации через факторы, оказывающие влияние на характеристики жизненного цикла, может обеспечить эффективную подготовку управленческих решений с обоснованными выводами о развитии производства и управления [4].

Таким образом, задачей управления организацией является определение момента проведения комплекса мероприятий, обеспечивающих наращивание совокупного потенциала организации.Задача руководства заключается в постоянном осуществлении мониторинга среды с целью прогнозирования позиции предприятия на кривой жизненного цикла и осуществления эволюционных организационных изменений.

Ключ к успеху в управлении организацией - это умение сосредоточиться на решении проблем, которые присущи данной стадии жизненного цикла организации и недопущение возникновения патологий, чем и обусловлены особенности управления организацией на каждом из этапов жизненного цикла организации. Именно это обстоятельство определяет актуальность и интерес выбранной темы в силу вышеперечисленных причин.

По-нашему мнению, из всех теорий жизненного цикла организации, наиболее применимой в современных условиях управления является модель И. Адизеса, предполагающая развитие организации подобно эволюции живого организма и на любой стадии развития у организации возникают проблемы, которые делятся на болезни роста и организационные патологии. Модель жизненных циклов И. Адизеса включает две фазы развития организации - рост и старение. Фаза роста начинается с зарождения, далее следуют «ухаживание», «младенчество», стадия «давай-давай», «юность» и «расцвет». Вторая фаза включает стабилизацию, аристократизм, раннюю бюрократизацию, бюрократизацию и смерть. Развитие организации с переходом на новую стадию предполагает преодоление патологий предыдущей стадии [1].

В рамках данной статьи, перед нами ставилась задача проанализировать проблемы, с которыми столкнулись во время кризиса компании РТ, находящиеся на этапе «Младенчества». Выбор компаний РТ, находящихся на этом этапе развития, в качестве эмпирической базы исследования обусловлен тем, что как показала практика, они явились самыми незащищенными и столкнулись, в условиях кризиса, с наибольшим кругом проблем. Большинство известных и крупных компаний, безусловно, столкнулись со значительными трудностями, но на их стороне был накопленный опыт работы, сформированная система управления, бюджетирования и т.д., а также возможность прибегнуть к помощи государства. «Младенческим» компаниям рассчитывать на такую помощь не приходилось, и как результат, большее их число не смогло выжить. В чем же основная причина краха молодых компаний в нашем регионе?

Рассмотрим основные проблемы функционирования, характерные для такого рода компаний.

Исходя из теории жизненного цикла И. Адизеса, компания в «Младенчестве» обладает нечеткой структурой, небольшим бюджетом, процедуры ведения бизнеса практически отсутствуют. Фокус перемещается с идей и возможностей на производство результатов. Единственная стратегия компании на этапе «Младенчества» – производить «звездный» продукт или услугу, которые будут удовлетворять потребностям клиентов и эффективно конкурировать на рынке.

Отличительной особенностью «младенческой» компании, которая особенно остро проявилась в кризис, является отрицательный денежный поток. Поэтом у задача руководства должна быть нацелена на прогнозирование объема нехватки денежных средств и определения путей их компенсации. В противном случае, компания не сможет пережить непредвиденный отрицательный денежный поток и попадет в ловушку «Детская смерть» на кривой жизненного цикла организации и перестает существовать. Именно это произошло с многими «младенческими» компаниями в кризис.

Основная проблема, с которой столкнулись товаропроизводители республики в кризисное время, - это снижение спроса на их продукцию. Из-за этого многие компании вынуждены приостановить или существенно сократить объемы производства. Огромная часть затрат в системе реализации товара приходится на его продвижение. Крупные промышленные компании могут себе позволить такие расходы, поскольку имеют собственные сети, сервисные центры и своих представителей в различных регионах и странах. Для молодых небольших компаний, которых кризис коснулся не в меньшей степени и, которые занимаются обслуживанием крупных компаний, это становится весьма сложной экономической задачей [7].

В докризисный период Татарстан отличался очень высокими темпами строительства и именно компании этого сектора экономики значительно пострадали в кризис. По мнению экспертов, с очень сложной ситуацией в области финансирования столкнулись все компании, работающие в строительстве. Перекредитовываться оказалось крайне сложно даже лидерам данной отрасли, не говоря уже о компаниях только начинающих свою работу. Собственных же средств было не достаточно. Сильно усугубил ситуацию тот факт, что с целью сократить количество обманутых дольщиков, федеральное правительство приняло постановление, согласно которому клиент строительной компании должен внести денежные средства по договору купили –продажи недвижимости в течение двух банковских дней после регистрации договора в Регистрационной палате Министерства юстиции [8]. В таком случае клиент, пока его договор не зарегистрируют, может не платить. В результате, собственных средств у компании не хватает, клиенты не делают первоначальные взносы, строительство останавливается. Конечно, крупные строительные компании, хоть им пришлось не легко, выжили, а вот большое количество мелких субподрядных организаций, увы, закрылось.

Очень пострадал смежный риэлтерский рынок. В период кризиса количество риэлтерских агентств сократилось на 50%, так в первой половине 2008 года в Казани насчитывалось около 500 агентств, 250 из которых, впоследствии, закрылось, а размер комиссионных вознаграждений сократился в среднем, на 30% [9].

Примером ошибочного решения, которое было обусловлено тем, что собственники не учли нормальных и аномальных проблем этапа «младенчества», может служить ситуация в одном из новых ночных клубов города Казани, начало работы которого удалось наблюдать авторам статьи. Собственник ошибся в выборе времени открытия, не было учтено, что на лето приходится пик снижения клиентов подобных заведений. Еще одной проблемой стал непредвиденный отрицательный денежный поток, ситуация отсутствия выручки в первые дни оказалась неожиданной. Компании даже пришлось закрыться через некоторое время после открытия. Так компания, столкнувшись с нормальными проблемами этапа «младенчества» перевела их в разряд аномальных, что привело организацию в ловушку «детской смерти». В последствие собственник проанализировал свои ошибки, перенес открытие на другой сезон. В настоящее время ночной клуб не испытывает подобных трудностей, но его исследование будет продолжено и далее.

Конечно, есть примеры того, как «младенческие» компании пережили острый период кризиса и достаточно успешно выходят из него. В целом, по республике ситуация на данный момент стабилизировалась. Так, «язык цифр» Росстата подтверждает: Татарстан по экономическим и социальным показателям на фоне других регионов России выглядит весьма неплохо, и стандарты качества жизни населения сохранены. Прогнозируется, что имидж республики привлечет новых инвесторов [7]. Консультационная практика авторов показывает, что это, как правило, организации, успешно преодолевающие нормальные проблемы этапа «младенчества».

Обобщая все вышесказанное, отметим, что компании на этапе «младенчества» крайне уязвимы в силу: недостаточного опыта, сформированных управленческих систем; имеет место отрицательный денежный поток; часто неправильно выбрана рыночная ниша. Тогда, основными мероприятиями на начальном этапе для такого рода компаний должны стать: прогнозирование денежного потока; детальный анализ предпочтений потребителя; формирование «звездного» продукта. Также компаниям необходимо продавать максимально много, чтобы покрыть издержки и выйти на точку безубыточности. При этом следует контролировать расходы. При учете вышеперечисленных аспектов «младенческая» компания может добиться роста денежного потока и снижения расходов, что приведет ее на следующую стадию кривой жизненного цикла организации.

Необходимо отметить, что в целях помощи вновь образованным компаниям в республике был создан Союз молодых предпринимателей РТ [6]. Цель данной организации заключается в предоставлении информационной и материальной помощи новому бизнеса. Это дополнительная возможность компаниям успешно преодолеть этап «младенчества» и достигнуть расцвета, добившись наибольшей эффективности и результативности.

1. Адизес И. Стремление к Расцвету: Максимизируйте успех вашей компании с помощью программы Адизеса. – М.: Изд-во «Дело» АНХ, 2009.

2. Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации. – СПб.: Питер, 2008.

3. Становление корпорации в контексте жизненного цикла организации / Ивашковская И.В., Константинов Г.Н., Филонович С.Р. // Российский журнал менеджмента, № 4, 2004.

4. Теория жизненных циклов организации И.Адизеса и российская действительность / Кушелевич Е.И., Филонович С.Р. // Журнал «Социс», № 10, 1996.

5. Управленческие стереотипы и жизненный цикл организации / Широкова Г.В. // Вестник Санкт-Петербургского университета, сер.8, выпуск 2 (№16), 2005.

6. Официальный сайт Союза молодых предпринимателей РТ. //режим доступа:http://www.smprt.ru/pressa-o-nas/23-2009-08-18-07-32-26.html

7. Официальный сервер Республика Татарстан. Росстат о самочувствии регионов. Газета"Республика Татарстан", 21 марта 2009 г. //режим доступа: http://www.tatar.ru/?DNSID=8be34d63cf0bd05379ffe61b50180716&node_id=1185&full=1956

8. Павлова А.В., МВА: «В продажах все решают первые 30 секунд разговора». - Деловая электронная газета «БИЗНЕС Online», - 04 сентября 2010// режим доступа: http://www.business-gazeta.ru/article/28468/12/

9. Риэлтерский бизнес в Казани: в кризис закрылось примерно 250 компаний . – Недвижимость в Татарстане, 12 января 2010г. // режим доступа: http//livefacts.ru/zakryilos-250-kompaniy/

Опубликовано в кн. «Региональные проблемы преобразования экономики».Материалы всероссийской научно-практической конференции, 26-27.10, Махачкала, 2010