Проверенная система оценки эффективности для корпоративных финансистов

В группе компаний «КорпусГрупп» два года назад руководство финансовой дирекции, проанализировав динамику роста расходов в холдинге, запустило проект «Ритмичность финансовой службы». Забегая вперед, стоит отметить, что в результате проделанной работы компания определила нормы оценки эффективности для всех категорий сотрудников, занятых в финансовом отделе, а это около 10 категорий работников – шесть–восемь групп бухгалтеров (в зависимости от размера филиала) и три группы экономистов. Но обо всем по порядку.

Необходимость в нормировании деятельности финансового департамента возникла давно: «КорпусГрупп» занимается оказанием услуг, поэтому, в отличие от большинства производителей товаров и сырьевых предприятий, маржинальность бизнеса не так велика и бюджету административных и управленческих расходов следует уделять повышенное внимание. Ежегодное ничем не обусловленное индексирование зарплат ведет компанию в тупик, если специалистов не мотивировать к профессиональному развитию. Менеджмент и собственник бизнеса обратили внимание, что постепенно холдинг движется как раз по такому пути: уровень расходов на административный и управленческий персонал вырос с 4 до 7 процентов в выручке.

Оценить эффективность сотрудников финансовых подразделений решили при помощи контрольных замеров производительности. Такая практика часто применяется для оценки производственного персонала, и здесь все просто: достаточно подсчитать количество выпущенного продукта за единицу времени. Но что делать с экономистами и бухгалтерами?

«КорпусГрупп», оказывающая услуги по уборке офисных и производственных помещений, а также по организации корпоративного питания, широко представлена в регионах. В холдинге существует три профиля региональных подразделений: одни занимаются только питанием, другие – клинингом, и, наконец, есть те, которые предоставляют смешанный набор услуг – и клининг, и питание. При этом качество работы финансовых служб региональных компаний существенно разнилось – по оценкам специалистов центрального офиса, разрыв достигал 35 процентов. Конечно, эти данные несколько условны, поскольку для определения показателя сравнивалось количество бухгалтеров на разных объектах, а затем примерный объем выполняемой ими работы. Тем не менее менеджмент поручил сотрудникам финансовых служб провести «самофотографирование рабочего дня», после чего стало очевидно, что показатели от подразделения к подразделению значительно колеблются и для работников нужно установить единые нормативы производительности.

Обязанность дать объективную оценку сотрудникам финансовых отделов дочерних компаний была возложена на специалистов головного офиса. Кроме того, чтобы получить более объективные и качественные результаты, к замерам привлекались сотрудники других функциональных дирекций – по управлению персоналом и производству. В течение трех недель они проводили «фотографирование рабочего дня» каждого работника, то есть фиксировали несколько срезов времени типового дня. Это позволило подробно описать рабочую неделю одного и того же персонала в различных регионах, в том числе определить, какие операции выполняются, сколько раз повторяются, сколько времени занимает их выполнение и т.д. Специалисты управляющей компании обработали полученные данные, определив лучшие результаты в холдинге, которые в дальнейшем установили как нормативы для всех финансовых отделов.

В процессе оценки обнаружилось несколько «сговоров на местах», однако их удалось достаточно быстро раскрыть – при сопоставлении результатов по разным компаниям стало понятно, что в конкретном случае на выполнение одной и той же операции у контролируемого сотрудника ушло гораздо больше (или меньше) времени. В управляющей компании взяли за правило: если в результате контрольного замера отклонение составляет более 20 процентов от среднего значения, сотрудники головного офиса выезжают для замера повторно. К примеру, чтобы обработать выписку из 60 операций, бухгалтер-операционист в среднем по компании тратит 20 минут, при этом лучший результат – 10 минут, худший – 40 минут. И тех, кто заметно отстает, проверяют еще раз.

Нормативы, как и положения об оценке эффективности и аттестации, а также о мотивации, закрепили в приложении к трудовому договору. После внедрения нормативов наступила «волна отторжения» – отстающие филиалы стали сопротивляться нововведениям, в результате чего некоторые сотрудники устроили «итальянскую забастовку»*. С несколькими особо активными «забастовщиками» компания рассталась, и постепенно ситуация нормализовалась. Если сотрудник не дотягивал до установленных нормативов 10–15 процентов, его направляли на дополнительное обучение. Если же отклонения были больше, производилась плановая замена с учетом профиля должности, о котором стоит рассказать отдельно.

Специалисты управляющей компании понимали, что по измененным правилам работать смогут не все сотрудники. Поэтому дирекция по персоналу холдинга разработала профиль для каждой должности финансового отдела: возраст, психотип, образование и прочие исходные данные, которые в большей степени определяли способность к выполнению нормативов. Например, должности бухгалтера-операциониста в компании больше всего соответствует следующий профиль: девушка или молодой человек 20–25 лет, выпускники финансово-экономического или технического вуза, стайеры по складу (работоспособности), то есть способные к монотонным операциям, повторяющимся изо дня в день.

Возможно, коллеги-финансисты засомневаются в описанном подходе, поскольку теоретически он должен значительно усложнить поиск кадров в финансовые отделы. На практике все оказалось иначе: соискателей на позиции меньше не стало, а вот их «качество» значительно выросло – еще на этапе собеседования потенциальный работник знакомится с четкими алгоритмами работы, нормативами и методами контроля в компании.

Последние несколько лет процессы делопроизводства в холдинге активно автоматизируются, в результате чего повышается и производительность труда сотрудников. Поэтому каждый раз при изменении того или иного процесса нормативы пересматриваются. Например, после внедрения новой ИТ-системы ранее рассматриваемая «идеальная» скорость обработки выписки составляла не десять, а всего лишь две минуты. Пересчетом стандартов занимаются специалисты управляющей компании, которые затем спускают обновленные нормативы на места. Период адаптации – квартал, и если по итогам контрольных замеров нормативы не выполняются, в филиал выезжает сотрудник головного офиса и разбирает проблему на месте.

Об эффективности проекта по аттестации персонала можно судить по данным о численности сотрудников финансовых служб. За два года после внедрения единых стандартов компании удалось сократить количество таких специалистов с 250 до 196 человек (первый год), а затем до 178 (второй год). При этом постоянная автоматизация и повышение профессиональной грамотности сотрудников холдинга сопровождаются и ростом мотивации.

Помимо оценки эффективности сотрудников финансового департамента (контроль с помощью корпоративных нормативов) в компании используется ежегодная аттестация персонала. Тестовые задания для каждой категории работников разрабатываются специалистами головного офиса совместно с привлеченными финансовыми консультантами. Стоит отметить, что изначально вопросы составлялись сотрудниками «КорпусГрупп», но после проведения пробных тестирований стало понятно, что совместная работа внешних и внутренних специалистов позволит создать более эффективную систему проверки, которая будет учитывать как общие компетенции в рамках специальности, так и знание бизнес-процессов непосредственно в «КорпусГрупп». Задания рассчитаны на проверку профессиональных качеств и компьютерной грамотности финансистов, для руководителей отделов введен дополнительный, третий блок – управленческие навыки.

Ориентировочные вопросы для ведущего бухгалтера по учету товарно-материальных ценностей:

Что признается в бухгалтерском учете фактической себестоимостью материально-производственных запасов?

Как в бухгалтерском учете восстанавливаются основные средства?

Как формируется операция оплаты счета поставщика в «1С: Предприятие 8.2»?

Примеры вопросов для ведущего бухгалтера группы производственного учета:

Для чего предназначен счет 44 «Расходы на продажу»?

Где заполняется информация о контрагентах?

В каждом тесте специалист должен ответить в среднем на 20 вопросов, что, как правило, занимает не более 40 минут. После обработки результатов выявляются сильные и слабые стороны тестируемого. Однако оргвыводов в отношении конкретного сотрудника на основании лишь одного испытания не делают – если оценка профессиональных навыков низкая, дирекция по персоналу рассматривает результаты теста на лояльность к компании, который также проводится ежегодно. Если сотрудник недобирает баллов по профессиональным навыкам, но его лояльность к компании высока, есть смысл оставить его работать в холдинге и потратить средства на обучение.

Но бывают и иные ситуации: специалист грамотный, но с лояльностью явные проблемы.

Как правило, у таких сотрудников достаточно низкий уровень эффективности работы, работать они могут, но не хотят. В таком случае головному офису следует разобраться в причинах низкой лояльности и, по возможности, устранить их, если же сделать это невозможно (например, сотрудник ожидает неоправданно высокую заработную плату), с работником приходится расстаться.

Аттестация и оценка эффективности проходят в конце календарного года – по этим двум показателям специалисты из управляющей компании формируют планы работ на будущий год: корректировку норм эффективности и планы обучения персонала. В Москве в формате семинара для бухгалтеров и экономистов представители управляющей компании рассказывают об изменениях в законодательстве, стратегии развития холдинга на ближайший год, задачах финансовой дирекции. После этого аттестацию проходят все 178 человек из финансовых департаментов всех подразделений «КорпусГрупп». А в скором времени управляющий офис будет самостоятельно проводить аттестацию лишь главных бухгалтеров юридических лиц, которые, в свою очередь, будут тестировать персонал на местах, отчитываясь о результатах перед головной компанией.