Скопировать ссылку
– Мамука, опишите организационный процесс стратегического планирования в вашей компании.
– Сразу скажу, что напрямую перенимать наш опыт смоленским предпринимателям будет сложно. Дело в том, что мы не просто локальная, российская компания, но мы входим в международный холдинг TELE2. И действуем в рамах этого холдинга. Процесс стратегического планирования в нашем холдинге не отличается
от того, как строится работа в других межнациональных компаниях, особенно публичных. Там стратегическое планирование – часть краткосрочного и долгосрочного планирования, соответственно на 1 и 3 года. Всё, что дальше, – это не планирование, с моей точки зрения, а интуиция. Как, например, видение Стива Джобса, который может угадать, что будет завтра и послезавтра. Стратегическое планирование непосредственно связано с бюджетированием компании, а также с планами других подразделений и направлений компании. Организационно стратегическое планирование начинается в Стокгольме, в штаб-квартире. Например, в этом году были выбраны три ключевые направления: best deal (лучшее соотношение цены и качества), great place to work (лучшее место для работы), best return to investment (лучший возврат инвестору на вложенный капитал среди телекоммуникационных компаний). Этот основной план стратегического развития далее спускается на рынки (в страны), и Россия соответственно разрабатывает свои планы, на 1 и на 3 года. А затем направляет их в региональные компании. На региональном уровне отдельного специалиста по стратегическому планированию нет. Это задача менеджмента региональной компании. При разработке планов стратегического развития мы учитываем, какими обладаем ресурсами, какие технологические новшества могут появиться на рынке. Вот, к примеру, частотный ресурс – ограниченный, и планируем работу в условиях ограниченности данного ресурса.
– Какие инструменты вы применяете при выработке стратегии: широко известные или свои собственные наработки?
– Скажу: и так, и так. Используем, конечно, известные инструменты: и 5S, и пять сил конкуренции по Майклу Портеру, SWOT-анализ, SPOT-анализ. Применение того или иного инструмента – это, пожалуй, дело вкуса. Я, допустим, всё меньше использую SWOT, а всё чаще 5 сил Майкла Портера. Но есть и собственные наработки. Здесь мы опираемся на анализ бизнес-кейсов, у нас своя методика, хотя обязательно считаем NPV и другие финансовые показатели. Наша методика разработана с
учётом конкретной окружающей среды в России. Также у нас есть свои внутренние показатели, связанные с оценкой бизнеса. Подробно сказать я вам, к сожалению, не могу, это относится к области коммерческих секретов. Бизнес-кейсы мы составляем сами, у нас есть отдел аналитики, который собирает и анализирует информацию. Консультантов мы привлекаем в нескольких случаях: если того требуют внутренние правила или есть специальные регуляторные требования, это разовая работа, и необходим уникальный специалист в определённой области, либо это требования бизнес-этики, такие как проведение Due Diligence.
– Какова же стратегия развития компании в России в перспективе на 3 года?
– Следует сказать, что технологическое развитие в России и других странах различается. Мы верим, что и через три года услуги 2G останутся востребованными. Объём передачи данных будет, конечно, возрастать, но голосовые услуги связи тем не менее останутся основным источником дохода для операторов. Рынок
во многом будет формироваться контентом и производителями терминалов. Через три года массовый потребитель будет привычен к таким терминалам, где телефон – это только одна из функций, и, возможно, не самая главная. Всё больше будет региональных игроков, будут появляться нишевые операторы, у потребителя будет больше выбора, качество услуг будет расти, цены будут снижаться.
– Каковы ваши советы малому предприятию в Смоленске по разработке стратегии?
– Определённая часть, не буду говорить, что большинство, предпринимателей показали себя выдающимися стратегами, не имея при этом высшего образования. Для владельца малого бизнеса очень важно знать, чего он или она хочет достичь, когда этого достичь и есть ли ресурсы и инструменты для этого. Специальные знания хорошо представлены в наших вузах, при этом не нужно отрываться от работы. Мне кажется, нужно хорошее понимание того, что вы делаете, и трезвая оценка своих возможностей. Как говорят японцы: «вам не надо двигаться быстро, вам нужен маленький шаг, но делать его следует каждый день, не останавливаясь».
Мамука Мархулия.
Окончив в 1988 году юридический факультет Ленинградского
государственного университета, стал старшим следователем
Прокуратуры Эстонии. В 1991 г. он переехал в Санкт-Петербург,
где работал в качестве поверенного и партнера в различных юридических фирмах. В 2001 году присоединяется к менеджменту компании Japan Tobacco International (JTI) в качестве директора по юридическим вопросам, в сферу его компетенции входили также реструктуризация компании, сделки по слиянию и поглощению, а также другие вопросы. С 2008 года занимает пост директора по стратегии, юридическим вопросам и взаимоотношениям с государственными органами компании Tele2 Россия. М. Мархулия получил дополнительное образование в Institute for International Trade (California, USA) и Vlerick Leuven-Gent management School (Belgium).
