Пусть говорят

Вряд ли найдется специалист по корпоративным коммуникациям или даже просто толковый, опытный управленец, который станет отрицать тот нехитрый факт, что корпоративные слухи - это вторая, неформальная система бизнес-коммуникаций. Причем эта неформальность нисколько не умаляет ее значения. Более того, по признанию представителей разных компаний - от очень средних по числу занятых до очень больших и даже международных, - слухи представляют собой ценнейший источник информации, индикатор состояния коллектива, инструмент управления персоналом и даже оружие конкурентной борьбы. "Да, мы, конечно, работаем со слухами", - нехотя, но признает руководитель службы коммуникаций крупной международной компании, работающей и в России, рассказывая о системе внутренних коммуникаций в своей организации. О подробностях распространяться менеджер не стала.

Если говорить об официальных каналах, то, как правило, так или иначе информацию о циркулирующих в коллективе слухах руководство получает в ходе комплексного анкетирования персонала. Такого рода анкетирование, безусловно, практика, характерная для крупных коммерческих структур со многими филиалами, с географически распределенным бизнесом. В фирмах меньшего масштаба слухи находят благодарных слушателей из отдела внутренних коммуникаций сами: в конце концов, эти люди - такие же сотрудники, как и все остальные.

Собственно, вопрос не в том, как обнаружить, зафиксировать слухи, а в том, как понять их природу и как на них реагировать. Прежде всего стоит понимать различие между корпоративными слухами и банальными сплетнями. В отличие от сплетен и пересудов, которые, как правило, концентрируются вокруг часто искаженных представлений или неверно интерпретированной информации о личных особенностях поведения кого-то из коллег или начальства, слух - это то, что затрагивает какую-то сторону деятельности организации. Например, согласно цитируемым в Интернете данным исследования кандидата психологических наук Сергея Беззубцева, слухи чаще всего возникают вокруг оплаты труда (23,89%), перспектив сотрудника (20,56%) и кадровых перестановок в компании (12,78%). Примерно одинаково персонал волнуют вопросы настоящего и будущего фирмы. Гораздо меньше - межгрупповые конфликты (9,44%), организационные нововведения (8,89%). Наконец, корпоративные легенды и слухи о распределении ответственности людей практически не интересуют (5,83 и 4,44% соответственно).

Слухи возникают, когда у сотрудников есть интерес к чему-то, а получить об этом достаточно информации они не могут. Поэтому предметом слухов являются стороны деятельности компании, так или иначе персонал непосредственно затрагивающие, но часто на каком-то этапе замалчиваемые. Примером может служить предполагаемая продажа бизнеса, слияние, реформирование, изменение штатного расписания или сокращение штатов и т.д. Коротко говоря, чаще всего слухи в офисе - это продукт вербализации неопределенных или тревожных ожиданий людей в условиях дефицита информации, которой можно доверять.

Практика показывает, что большинство менеджеров считают слухи явлением однозначно вредным. На этом основании менеджмент слухи в лучшем случае игнорирует, а в худшем - им противодействует. И зря. И уж совсем плохо, когда это противодействие принимает такие топорные, прямолинейные формы, как выступления с разоблачениями слухов на собраниях или в корпоративных СМИ, уровень доверия к которым практически всегда не выше, а ниже степени уверенности в верности слухов. Более осмысленная реакция может выглядеть так. Во-первых, слухи не надо игнорировать, потому что они - инструмент диагностики настроений в коллективе. К ним надо внимательно прислушаться, потому что они нередко являются отражением реальных проблем, которые стоит выявить и решить, тогда и слухи прекратятся. Например, в одной небольшой компании упорно ходили слухи о том, что новый руководитель финансового отдела не пользуется доверием у подчиненных, манипулирует отчетностью. Руководство заинтересовалось слухами и стало разбираться. Оказалось, что на самом деле человек был прекрасным и честным специалистом, однако ему не хватало управленческих навыков, и, не сумев поладить с людьми, он принимал жесткие меры и настроил против себя коллектив. В результате менеджер прошел курс обучения, и слухи прекратились.

Во-вторых, в-третьих, в-шестых и в-двадцатьпятых, слухи не надо разоблачать, то есть вступать с ними в открытую конфронтацию. Поняв, что стало их причиной, эффективнее бывает просто предоставить коллективу реальную и полную информацию по проблеме. Часто менеджмент скрывает ее, считая, что время еще не пришло, но надо все-таки учитывать, что утаить что-то важное в мире социальных сетей, блогов, форумов сегодня практически невозможно, и правду, коль скоро она все равно выплывает наружу раньше или позже, лучше все-таки выкладывать раньше.

По большому счету высший пилотаж для специалиста по внутренним коммуникациям - умение не нейтрализовывать слухи, а управлять ими, запуская при необходимости контрслухи или свои собственные. Дело это тонкое. Начинать его стоит с того, чтобы найти непосредственный источник слухов. Это бывает сложно, алгоритмов тут нет, работать приходится, по преимуществу наблюдая и анализируя итоги наблюдения, то есть методами детективными и дедуктивными. Найдя такого человека (или группу людей), можно довести до них нужную информацию как бы случайно. Скажем, "забыв" на общедоступном принтере какую-то важную бумагу. Известен случай, когда директор по персоналу в одной компании задумал изменить, а если точнее, сократить наполнение социального пакета для сотрудников. И запустил слух об этом и готовящихся изменениях. Неофициально распространенное известие вызвало столь бурную реакцию, что от планов секвестирования пришлось отказаться, найдя другие резервы оптимизации. Впрочем, тут важно не заигрываться и не переходить грань между внутренними коммуникациями и интриганством.