Скопировать ссылку Волшебных решений, существенно повышающих прибыль компании сразу после их принятия, не бывает. Для этого требуется планомерная и продуманная работа.
Решая задачу повышения прибыли, на что нужно обращать внимание в первую очередь?
Для повышения прибыли существуют всего два пути – увеличение продаж и снижение издержек (возможна также их комбинация). Себестоимость. Первое и самое главное, на что нужно обратить внимание, – это, конечно же, себестоимость вашего продукта (услуги). Безусловно, зачастую ее трудно рассчитать корректно, т.к. нужно учитывать множество факторов. Например, в процессе хранения на складе конкретной партии товара его себестоимость динамически меняется, а если в отчетном периоде приходят новые партии по новой цене, то себестоимость товара в конкретный момент времени получить достаточно сложно. Тем не менее ресурсы для повышения прибыли в первую очередь нужно искать именно в себестоимости.
Продажи. Следующее – это, безусловно, повышение объема реализации вашего продукта (услуги). При этом следует учитывать текущее состояние рынка (рост, насыщение, спад), и положение вашей компании на рынке. В первом приближении в качестве инструмента оценки можно использовать матрицу BCG. Основная задача – добиться более эффективной работы сбытовых подразделений без привлечения значительных дополнительных ресурсов. Иными словами, рост выручки должен идти быстрее роста затрат.
Далее – по списку. Следует проанализировать условно постоянные издержки и их долю в маржинальном доходе компании. «Око руководителя» должно быть направлено на товарную и транспортную логистику, а в случае, когда товаром является услуга, – на этапы вашей воронки продаж. Думайте, как можно «расширить низ» воронки, чтобы как можно больше клиентов «первого контакта» становились вашими покупателями. Ну и конечно же, следует уделить особое внимание скорости оборота капитала (или оборачиваемости средств).
Как лучше и эффективнее организовать работу по увеличению прибыли?
Все сотрудники компании, ответственные за увеличение прибыли по разным направлениям, должны быть соответствующим образом замотивированы. Плюс к тому – в компании должна быть выстроена грамотная система управления процессами и ресурсами. Оба этих условия являются необходимыми. Также крайне важна квалификация руководителей.
Чего делать нельзя? Категорически нельзя пускать дела на самотек, создавать «броуновское движение» вместо спланированных действий. Руководителю – идти на уступки самому себе, откладывая трудные, но важные дела в пользу мелких и более простых. Сплеча «рубить Гордиевы узлы» там, где необходимо подумать и применить другой способ. Как правило, сложные многофакторные задачи требуют непростых решений, да и эффективность дальнейшей работы компании в разы выше в случае применения комплексного решения. К сожалению, многие руководители лихо «рубят узлы», а потом удивляются незаметно подкравшимся проблемам.
Какие решения, принятые вами в последнее время, помогли увеличить прибыль?
Пример одного из решений. После тщательного анализа прибыльности позиций продуктового портфеля в компании была произведена регулировка границ каскада фактической цены номенклатуры. Система управления каскадом фактической цены построена мной в компании таким образом, что его верхнюю границу (безусловно, при непосредственном участии менеджеров по продажам) регулирует рынок, а нижнюю – собственник компании. Смещение регулировочного уровня собственника вверх или вниз всякий раз устанавливает новое ценовое равновесие, а весь фокус в том, что такое изменение затрагивает только ту часть клиентов, для которой это критично в данный момент, минуя остальных. Таким образом, основной «продуктовый набор» клиентов был «перенастроен» в сторону увеличения прибыльности, при этом на какие-то виды продуктов цена даже снизилась.
Правда, еще раз хотелось бы подчеркнуть важность квалификации руководителя при применении подобного рода методов. В условиях современного рынка выигрывает тот, кто при прочих равных условиях способен ближе других подойти к равновесной цене товара (согласно закону спроса и предложения), минимизируя при этом риски, а это возможно, только когда есть соответствующие инструменты и умение ими пользоваться.
В каком направлении будет продолжена ваша работа по увеличению прибыли?
Это направление – анализ и описание механизмов взаимовлияния складских остатков, цепей поставок и объемов реализации конкретного товара. Затем –разработка максимально автоматизированных инструментов управления комплексом «Склад–Закупка–Реализация» с обязательной привязкой к системам мотивации сотрудников, участвующих в процессах. Таким образом, можно будет оптимизировать складские запасы, высвободить средства и в конечном итоге повысить скорость оборота денежных средств, а соответственно, и прибыль компании.
Матрица BCG – маркетинговый инструмент, разработанный компанией Boston Consulting Group для анализа линейки продуктов фирмы. Представляет собой таблицу 2Ч2. Строки – это темп роста отрасли (высокий или низкий), столбцы — доля рынка, которую занимает продукт. Все продукты делятся на четыре категории: «звезды», «дойные коровы», «знаки вопроса» и «собаки». Прибыль от «дойных коров» должна идти на развитие убыточных, но потенциально выгодных «знаков вопроса», которые в перспективе могут стать «звездами». От «собак» нужно постепенно избавляться.
