Пятая колонна

Константин Бакшт

Генеральный директор компании «Капитал-Консалтинг»

При этом для очень многих московских компаний характерно, что как бы тяжело не было бизнесу, какая бы нужда не возникла в новых клиентах и контрактах – ЭТО ЕЩЕ НЕ ПОВОД ДЛЯ СОТРУДНИКОВ ОТДЕЛА ПРОДАЖ, ЧТОБЫ ПРОСТО НАЧАТЬ РАБОТАТЬ. А уж делать «холодные» звонки, самим назначать встречи с Клиентами – это уж вообще от лукавого!

Ни за что и никогда мы не отдерем нашу филейную часть от стула! Пусть руководители и собственники выделяют каждый месяц побольше денег на рекламный бюджет. Конечно, это их задача – обеспечить, чтобы клиенты нам звонили и приходили к нам в офис. А мы, так уж и быть, оформим их заявки. И запросим за нашу тяжелейшую работу немереных денег, хотя, вообще-то, ее может делать не хуже нас любая низкооплачиваемая девочка-клерк.

А бывает, что бездействие таких горе-коммерсантов одобряется на самом верху…

Пример: Жена моего друга работает в московской компании, занимающейся оценкой недвижимости. Их рынок как упал в несколько раз осенью 2008 года, так до сих пор и не поднялся. И вот в июне 2009 года в их офис приходит запрос на расчет стоимости услуг компании по оценке объекта коммерческой недвижимости. По их расценкам, такая оценка потянет на 20 тысяч долларов. По нынешним временам сумма ощутимая, на такие деньги можно месяц содержать офис и всю команду оценочной компании среднего размера.

Нетрудно догадаться, что клиент разослал такие запросы сразу нескольким оценочным компаниям. Жена моего друга работает в отделе продаж и прекрасно это понимает. Леди подкованная – мою книгу «Большие контракты» держит на тумбочке около кровати и перечитывает регулярно. Она отлично понимает: расчет-то сделать и отправить можно. Только вероятность того, что потом контракт срастется, чрезвычайно невелика.

Она выходит с предложением к Генеральному директору оценочной компании: «Давайте поедим к ним! Ведь все остальные сделают расчет, как обычно, отправят клиенту – но сами к нему не поедут. Мы возьмем этот контракт просто потому, что единственные приедем к Клиенту лично!»

На что Генеральный директор отвечает: «А зачем? Отправим клиенту расчет стоимости наших услуг, как мы делаем обычно. А если потом с его стороны будет дальнейший интерес, тогда и будем думать!»

Конечно, 20 тысяч долларов – не деньги. Особенно для компании, которая по факту так и не заключила НИ ОДНОГО такого контракта в июне 2009 года. Особенно на рынке, испытывающем тяжелейшую стагнацию после резкого спада.

Поистине, некоторые Генеральные директора избавятся от своих заблуждений только в гробу.

Традиционно, ещё до начала экономического спада самым тяжелым рынком труда в России (если говорить о коммерсантах) была Москва. Более половины всех сотрудников, якобы профессионально занимающихся активными продажами, не за какие деньги не считали нужным работать. Приходить на работу – это да. А вкалывать – ни за что! Часто можно было наблюдать картину, когда в производственной компании 500 человек сотрудников, из 15 человек работают в отделе продаж. География клиентов – вся Россия. Только сотрудники отдела продаж пальцем не пошевелят, чтобы самим привлечь клиентов. «Холодные» звонки им не снятся даже в кошмарных снах. А мысль о том, чтобы выезжать в командировки и проводить переговоры на территории клиентов, даже не приходит им в головы. А кто это у нас нарезает круги по всей России, проводит переговоры с клиентами на выезде, зарабатывает на содержание 485 сотрудников предприятия и 15 бездельников в отделе продаж? Так это же лично Генеральный директор и собственник бизнеса!

Впрочем, такую ситуацию можно видеть не только в московских компаниях. Просто среди предприятий, работающих в городе-герое Москве, такую вопиющую картину можно видеть значительно чаще.

Что же изменилось в связи с экономическим спадом? Может быть, бездельники испугались за свое рабочее место? Может быть, у них активизировалась совесть или чувство ответственности за компанию? Как бы не так! Наоборот, многие отделы активных продаж, которые до этого вели вполне активную работу с клиентами, сейчас присоединяются к бездельникам и иждивенцам.

Почему это происходит? Представьте себе, как изменилась реакция клиентов на «холодные» звонки и предложение коммерсантов с началом экономического спада. Все перепуганные, финансовая ситуация тяжелая, впереди - неизвестность… и все это вымещается на коммерсантах:

· «Денег нет!»

· «Нам нечем Вам платить! И не ждите, что мы в ближайшее время сможем погасить наши долги!»

· «Нам ничего не нужно!»

· «Не беспокойте нас больше!»

· «Больше сюда не звоните!»

· «Идите на х…!»

В результате сотрудники отдела продаж быстро понимают: чем больше звонков и встреч с клиентами они проводят, тем больше негатива им достается. А отдача в виде контрактов и продаж от звонков и встреч сильно снижается. Поэтому сотрудники отдела продаж инстинктивно начинают резко снижать интенсивность коммерческой работы. Звонков становится меньше в несколько раз, а встречи с клиентами практически прекращаются. Поскольку в результате у коммерсантов высвобождается много свободного времени, значительную часть этого времени они занимаются тем, что пугают друг друга и других сотрудников компании. Рассказывают, как все плохо, и как дальше все будет ещё хуже.

Теперь представьте ситуацию: на рынке действительно идет экономический спад. Объемы заказов резко снижаются, долги растут, привлечь новых клиентов становится сложнее в несколько раз. И в этой ситуации сотрудники отделов продаж резко снижают интенсивность коммерческой работы, практически перестают встречаться с клиентами и все свободное время сеют панику внутри компании. Что произойдет с такой компанией? Она понесет тяжелейшие потери или даже погибнет. И не потому, что ситуация на рынке была такой тяжелой, что бизнес не мог выжить. Истинной причиной гибели бизнеса будут действия (и особенно – бездействие) сотрудников отдела продаж. Фактически именно они вынесут приговор своей компании и подорвут её изнутри. Предатели! Ренегаты! Твари! «Пятая колонна»! Но в большинстве своем – не мерзавцы, не сволочи, а … слабаки и трусы. Что в этой ситуации – ещё хуже.

Хорошо, если руководители продаж управляют отделом сильной и безжалостной рукой. Если они видят, что кто-то из сотрудников поддался панике, они без колебаний отсекают заразу, не давая ей поразить весь отдел продаж. А что, если руководитель продаж потерял голову и сеет панику сам? Это – смертельный приговор бизнесу. Пора заказывать панихиду, скоро можно будет выносить покойничка. Ничего, это даже неплохо: в кризис многие бизнесы должны пойти на удобрение. Чтобы другие, более успешные бизнесы могли расти и процветать.

Кстати, как в ситуации экономического спада действуют по-настоящему успешные компании, лидеры рынка?

Пример: В декабре 2008 года я проводил корпоративный тренинг «Большие контракты» для компании, входящей в тройку ведущих компаний Москвы по комплектации строительных объектов. Практически все их клиенты – строители, поэтому кризис нанес колоссальный ущерб их продажам. Впрочем, такой же ущерб был нанесен и всем их конкурентам.

Думаю, в реакции компании на кризис проявились те факторы, которые когда-то сделали ее одним из лидеров рынка. Еще до кризиса в компании поддерживался жесткий стандарт: каждый «охотник» в отделе продаж должен был делать минимум две встречи в день КАЖДЫЙ рабочий день – на выезде к клиентам. В ситуации кризиса норматив был увеличен до ТРЕХ-ПЯТИ выездных встреч в день. Каждому успешному «охотнику» были приданы на усиление: водитель с машиной, личный помощник в офисе и два сотовых телефона. Фактически, «охотники» перешли на режим «мобильного офиса», эффективно используя все время между встречами, в том числе время стояния в пробках, для звонков клиентам. По одному сотовому телефону они разговаривают с клиентами, по другому сотовому телефону параллельно дают распоряжения личному помощнику. Именно личные помощники готовят и отсылают клиентам необходимые договора, счета и спецификации.

Как только стало очевидно, что многие уже согласованные договора «подвисли», бюджеты урезаны и значительная часть ожидаемых поступлений в ближайшее время не поступит, по компании был объявлен общекорпоративный «субботник». Руководители и сотрудники разделили между собой Москву и Подмосковье. После чего за несколько дней сплошняком «прочесали» их на машинах в поисках новых строительных объектов, куда можно было бы осуществлять поставки. В результате этих объездов только в ноябре компания начала вести переговоры о поставках по более чем двумстам новым объектам.

И это - несмотря на то, что КАЖДОЕ общение с клиентом у сотрудников компании проходит тяжело. Ведь по строителям кризис ударил в первую очередь! Именно в таких ситуациях и проявляется истинная сила характера – в способности делать то, что необходимо делать, вне зависимости от того, насколько это тяжело, сложно и трудно.

Искренне надеюсь, что эта компания достойно пройдет период кризиса и окажется к концу этого периода еще более сильной и мощной, чем в его начале.

На самом деле, для построения профессионального отдела продаж необходимо три компонента:

• Кадры, отобранные, адаптированные и подготовленные по совершенно определенной, особой технологии.
• Технологии и стандарты продаж — до 27 видов документов, включая приказ по оплате труда.
• Управление продажами. Это — не что-то виртуальное и подвешенное в воздухе. Это — совершенно конкретные должностные обязанности. И их должны выполнять совершенно конкретные сотрудники Вашей компании — руководители продаж. Вот их четыре основные функции.

1. Административное руководство отделом продаж. Необходимо делать строго определенные вещи ежедневно, еженедельно и ежемесячно. Примерно 12-13 основных мероприятий.
2. Личные продажи. Руководитель продаж должен тратить на это только часть своего времени. Если он тратит на это все свое время — он просто рядовой менеджер. Но заниматься личными продажами необходимо. Менеджеры по продажам — волки, которые кормятся от принесенной добычи. И они будут подчиняться авторитету только самого когтистого, самого зубастого, самого матерого волчары.
3. Разработка и внедрение технологий и стандартов продаж, а также их корректировка по мере столкновения с живыми клиентами. Главное — руководитель продаж должен обеспечить их исполнение. Технологии и стандарты продаж — это бумага. Они нужны Вашим менеджерам по продажам, чтобы они работали с клиентами на гарантировано приемлемом уровне. И с нужной Вам интенсивностью. Но эти бумажки не будут жить без человека с дубиной, который вбивает их в голову менеджерам по продажам. И этим человеком с дубиной должен быть руководитель продаж.
4. Активное участие в отборе, найме, адаптации и профессиональной подготовке менеджеров по продажам, а также наставничество. То есть участие (совместно с молодыми бойцами) в переговорах с клиентами. И — самая главная и неотъемлемая задача руководителей продаж — «дожим» сделок для молодых бойцов. То есть — участие вместе с ними на переговорах и заключение сделок с их клиентами в их присутствии.

Этих трех основных компонентов необходимо и достаточно, чтобы построить профессиональную систему корпоративных продаж.

Что в кризис дает слабину в первую очередь? Правильно, КАДРЫ.

Что нам нужно резко усилить, чтобы отдел продаж интенсивно работал в любых, самых тяжелых условиях? Правильно, УПРАВЛЕНИЕ ПРОДАЖАМИ.

А что нам в этом поможет? Один из важнейших стандартов продаж: СТАТИСТИКА КОММЕРЧЕСКОЙ РАБОТЫ вместе с НОРМАТИВАМИ ее выполнения.

Текущий контроль за результатами Ваших бойцов ведётся с помощью приведённой ниже формы, которая должна заполняться КАЖДЫЙ рабочий день КАЖДЫМ сотрудником отдела продаж:

В эту форму каждый сотрудник отдела продаж утром каждого рабочего дня заносит результаты своей коммерческой работы за предыдущий день – по ключевым этапам:

· Сколько за предыдущий день было сделано первых («холодных») звонков

· Сколько с них было назначено первых встреч

· Сколько было проведено первых встреч

· Сколько было сделано повторных звонков

· Сколько было назначено и проведено повторных встреч

· Сколько было подготовлено и отправлено коммерческих предложений

· Сколько было выставлено счетов

· Сколько было получено оплат

С помощью «Статистики коммерческой работы» мы можем понять, где происходит сбой в работе наших сотрудников, и помочь им исправить этот сбой. Однако мы уже знаем, что основная причина низкой эффективности работы коммерсантов – не только в том, что они теряют эффективность на каком-то этапе коммерческой работы. Она - прежде всего в том, что они делают слишком мало звонков и встреч. Проблема – в низкой активности коммерсантов, слишком малой интенсивности коммерческой работы. А значит, одной статистики коммерческой работы нам уже недостаточно. Нам нужны нормативы, с которыми мы будем сравнивать эту статистику. Чтобы определить, что является достойным результатом в плане интенсивности работы, что – нет.

Разумеется, эти нормативы будут сильно зависеть от той схемы, по которой мы ведем работу с клиентами. Возьмем для примера следующую, достаточно распространенную схему коммерческой работы:

· Отдел продаж работает с клиентами, находящимися в том же городе, в котором находится офис отдела продаж.

· Активные продажи ведутся в основном на встречах, на выезде к клиентам.

· Встречи с клиентами проводятся в разных районах города.

· Каждая встреча продолжается от получаса до двух часов, в среднем час. При таких, достаточно продолжительных встречах, можно вести «глубокую вспашку» клиентов: делать им серьезные предложения на крупные суммы.

Что в этом случае является хорошей статистикой коммерческой работы, что – приемлемой?

Теперь мы знаем, какое количество звонков и встреч мы должны требовать от своих сотрудников. Что, если по статистике коммерческой работы мы видим, что нужная интенсивность не выдерживается?

Как мы уже знаем, должную интенсивность работы менеджеров по продажам могут обеспечить только руководители продаж. Она обеспечивается за счет:

• Жесткого, регулярного управления на основе стандартов и технологий.
• Непрерывного административного воздействия в примерном соотношении – четыре похвалы на один наезд.

Пример: Идет работа отдела продаж. В углу сидит начальник отдела продаж – его рабочее место расположено так, чтобы он мог всех видеть. Начальник работает, делает звонки. Завершает очередной разговор, кладет трубку, осматривает отдел, командует: «Белый телефон СВОБОДЕН!» Проследил, что один из коммерсантов занял свободный телефон и начал звонить – после чего сам возвращается к коммерческой работе. Сидит за компьютером, готовит коммерческие предложения. Отправил письма клиентам – опять смотрит, что происходит в отделе. Командует: «Черный телефон СВОБОДЕН!»

Мораль: Если в отделе продаж есть коммерсанты, не занятые активной работой с клиентами, в нем не должно быть незанятых телефонов!

РЕЗЮМЕ: в ситуации экономического спада, когда можно опасаться, что отдел продаж резко снизил интенсивность коммерческой работы и превратился в «пятую колонну», первый вопрос, который должен задать себе Генеральный директор: ВНЕДРЕНА ли в работу отдела продаж «Статистика коммерческой работы»?

Если не внедрена, берем ее прямо из этой статьи - и внедряем!

Если же статистика коммерческой работы внедрена, и нормативы установлены, смотрим: насколько активно идет работа? Выполняются ли нормативы? Повысилась ли интенсивность коммерческой работы в нелегких для компании условиях?

Если все хорошо – СУПЕР!

Если же все не очень хорошо – пора руководителям продаж закручивать гайки. Для чего, в свою очередь, Генеральный директор регулярно откручивает руководителям продаж головы и другие части тела.

Что хорошо – рынок труда в наши дни хорош, как никогда! Если сотрудники отдела продаж Вашей компании забросили работу и сеют панику… поступайте с ними, как сочтете нужным.

Если бы такие сотрудники работали в моей компании, я бы их … уничтожил! Стер с лица земли! Распял! Кастрировал! Живьем снял с них шкуру!

О… ДАЙТЕ МНЕ ТОПОР!!! (С) Роберт Пенн Уоррен «Вся королевская рать».

А принципы эффективного набора кадров, отлично работающие в наши дни, Вы можете найти в моей книге «Как загубить собственный бизнес: вредные советы российским предпринимателям», которая издается в серии «12 неслучайных книг» журнала «Генеральный директор».