Работа над бизнесом в кризис: переговоры

Основное требование к любому бизнесу, в том числе и розничному, для выживания в сложной финансово-экономической обстановке — гибкость, умение оперативно перестраиваться, находить новые возможности: новых поставщиков, новые условия аренды, новые приемы работы с покупателями… Выживут те, кто проявит наибольшую гибкость, волю к выживанию и умение действовать проактивно.

Помимо всего прочего, это значит, что для всех предпринимателей наступает пора переговоров. И в обычное время умение вести переговоры — очень полезный навык. Ведь что такое переговоры? В широком смысле – это процесс двусторонней коммуникации, направленный на достижение соглашения с другими людьми или компаниями. Когда ваши интересы в чем-то совпадают, а в чем-то расходятся. Если вдуматься, мы ежедневно вступаем в переговоры, с супругами, детьми, сотрудниками, продавцами.

Если же вы занимаетесь бизнесом – этот навык вам просто необходим. Естественно, хорошие переговорные навыки появляются в результате проведения определенного количества переговоров. И еще некоторого объема теоретических знаний по этой теме. По переговорам написано множество книг, проводятся семинары и тренинги. Так, что с доступностью теории нет проблем. Я ни в коей мере не являюсь экспертом в этой области и не ставлю целью статьи научить кого-либо переговорному процессу. Я хочу скорее дать несколько практических, основанных на собственном опыте замечаний, которые, надеюсь, помогут в понимании и наилучшем применении различных теоретических материалов по ведению переговоров.

Вот, например цитата из популярной статьи:

Что это значит? Размеры компаний в бизнес- отношениях важны. Наилучшие результаты при взаимодействии достигаются при сотрудничестве равных или хотя бы соотносимых по величине бизнесов. Проблема состоит в том, что для начинающих предпринимателей практически все деловые партнеры – это компании значительно их превышающие по размеру. Какие тут могут быть взаимозависимости, точки соприкосновения и стремления к пониманию? Чаще всего начинающие предприниматели общаются с ничего не решающими менеджерами, которые просто предлагают определенные «стандартные» условия, а они могут с ними согласиться или уйти восвояси. И тогда возникает ощущение, что добиться «нужного» результата переговоров невозможно.

Тут важно правильно оценить ситуацию. Действительно ли нельзя добиться лучших условий или эта мысль «не сработает, не получится», которая находится у вас в голове и препятствует поиску этих самых точек соприкосновения, путей воздействия на менеджеров. А может, это нежелание выходить в некомфортную зону и вы просто пасуете? Тут в действительности много психологии.

Классическим примеров оферты можно назвать договора провайдеров различных услуг связи. По сути, это коммерческое предложение, условия которого невозможно изменить путем переговоров. Его можно только принять или отказаться ( это не совсем точно, но здесь я употребляю понятие оферта в этом смысле).

Умение отличать действительную невозможность изменения условий и не биться о стенку, от мнимой невозможности, связанной с вашей неподготовленностью, робостью, нежеланием или неумением мыслить творчески — бесценно. Помимо понимания себя, тут помогает понимание бизнес-процессов вашего делового партнера. Стоит задать себе вопрос: » А почему условия сотрудничества неизменяемы?» Может это связано с технологией, наличием или отсутствием определенных технических возможностей, или бизнес-процессы компании жестко простроены для наилучшего результата. Например, логистическая компания готова доставлять грузы быстро и в срок, но только на свой склад и не готова его вести до вашего склада. У нее просто нет такой технической возможности.

В любой книге или статье по переговорам написано о важности первого этапа переговоров – подготовки к ним. Опять же цитата из «классика».

« На подготовительном этапе переговоров следует продумать и последовательно осуществить четыре шага:

На словах вроде все понятно, но слова-это слова, а когда начинаешь разбираться, оказывается, что потребности и желания в бизнесе отличить не всегда получается. Да еще все рекомендуют при переговорах быть гибким.

Целью любых переговоров является достижения определенных интересов. Достаточно часто эта цель подменяется желанием достичь определенной позиции. Очень важно понимать, что интересы и позиция – это совершенно разные вещи.

То есть, когда вы продумываете, чего вы хотите достичь на переговорах, лучше всего рассматривать этот этап подготовки с точки зрения «Какую проблему мне надо решить». Это позволяет определить цель в детальных формулировках интересов, к списку интересов добавить список ограничений, тем самым расширить количество «выборов». То есть вы получаете не позицию, а набор интересов и ограничений .

Например, вы ведете переговоры с поставщиком. Вы считаете, совершенно справедливо, что чем дешевле будете покупать товар, тем больше прибыль будете получать. И поэтому ваша позиция – добиться скидки от официального прайса Х%. И вы выстраиваете переговоры, опираясь на эту позицию. Но у компании есть своя позиция – она выражается в прайсе и условиях сотрудничества. И эта позиция не предполагает наличие таких скидок. Какие ваши действия? На самом деле тут вариантов очень мало. И, скорее всего, вас ждет неудача в переговорах. У вас останется 2 варианта, оба плохих:

Если мы рассмотрим задачу с точки зрения «Какую проблему мне надо решить», то путем небольшого мозгового штурма можно сформулировать следующее:

Рассуждая таким образом, можно рассмотреть, из чего складывается итоговая цена «владения» товаром. Помимо самой цены закупки, она складывается из условия оплаты, возможность возврата части непроданного товара и стоимость доставки.

Для многих направлений критично важно получение товара в срок, позже он не нужен ни по какой цене. Это уже ограничение. Возможны еще какие-то ограничения.

Итак, если договорится с компанией о бесплатной, или почти бесплатной доставке, 15% возврате или замене непроданного товара в течении месяца после его поступления и отсрочке платежа за товар, совокупная стоимость владения может оказаться даже ниже, чем, покупка товара с скидкой Х%.

Дальше возникает вопрос: «Почему поставщик должен предоставить вам эти условия?»

Тут мы переходим ко второй части подготовки. Выяснение интересов компании. Именно интересов, позиция компании чаще всего понятна – смотрите прайс. Какие у компании могут быть интересы? Да множество. Расширение географии присутствия на рынке, вытеснение конкурента, желание показать другому клиенту, что он не единственный-неповторимый, и так далее. И как раз в кризис у вас появляются дополнительные возможности. Интересов у компаний становится больше, и все участники рынка становятся значительнее гибче. Если этим суметь воспользоваться в своих интересах, в кризис можно не только выжить, но и успешно развиться.

Более того, помимо интересов компании, еще можно выяснить интересы ее сотрудников. Они тоже есть обязательно.

И последнее. При подготовке всегда стоит тщательно продумать НАОС ( наилучшая альтернатива обсуждаемому решению) . То есть, какой ваш будет лучший ход в отсутствии соглашения с другой стороной. Вы будете искать другого поставщика? Что это будет вам стоить? Не только деньгами, а качеством товара, реакцией постоянных покупателей и прочее. Вы закроете магазин или переедете? Что сколько это будет стоить и что будет стоить остаться на прежних условиях. А какие еще есть варианты? А если поразмыслить?

Если вы правильно продумали свою НАОС, вам намного легче вести переговоры, ведь вы понимаете, что вам будет стоить выход из них. К тому же, сам процесс разработки НАОС часто приводит к интересным открытиям и раздвигает горизонты вашего виденья. Оказываются есть другие поставщики, другие логисты и производители.

Также хочется добавить, что переговоры – это не только то событие, когда вы приезжаете в офис бизнес-партнера или говорите с ним по телефону. Процесс переговоров начинается при первом обмене электронными письмами, запросе информации, вашей презентации своей компании. Любая бизнес-коммуникация должна иметь конкретную цель и подчиняться общей логике достижения ваших интересов. Не забывайте об этом.

Предпринимателю надо быть готовым, уметь приспосабливаться к резким изменениям во внешней среде и использовать их к своей выгоде.

Конечно, всем хочется к стабильности. И в бизнесе и в жизни. Это как мечты о вечном лете. Но если мы живем в России, у нас регулярно наступает зима. А там где есть вечное лето, есть также сезон ураганов и тайфунов. Кто был свидетелем самого маленького тайфуна в тропиках, быстро излечивается от иллюзий вечного лета. Также и в экономике. Кризисы могут выглядеть как «неожиданная» зима или тайфун. Но они приходят и уходят. Конечно, страшно, когда чувствуется, что приближается ураган. Но нельзя замирать, опускать руки или наоборот, начинать суетиться, дергаться. Антикризисное управление – это такая же регулярная работа, как и в обычное время. Просто другие горизонты планирования и другие приоритеты.

Кризис внешней среды не обязательно сопровождается кризисом в бизнесе. Сложности, риски, вызовы – да. А кризисные явления – совсем не обязательно. Их можно избежать, и хотя нет «волшебной таблетки» , есть проверенные на собственном опыте и опыте других компаний инструменты и методы.