Расходы компании: проблемы роста – как учесть их до появления?

Под административными расходами фирмы принято понимать такие виды затрат, как юридические расходы, аренду помещения, коммунальные услуги, связь, командировочные расходы и другие подобные затраты на поддержание текущей деятельности фирмы как организации. В традиционном финансовом моделировании административные расходы чаще всего принимают за константу – например, в виде фиксированного процента от продаж или общего бюджета. Этот метод некорректен в той же мере, в какой он скор. В этом выпуске мы рассмотрим связь административных расходов с ростом.

По мере своего развития компания, если она создает в процессе роста экономическую стоимость, растет. Рост проявляется как количественно, например, в увеличении объема продаж, в росте числа сотрудников, так и качественно – в возникновении новых бизнес-процессов. Для целей финансового моделирования проблемы роста можно разделить на два основных вида: имеющие и не имеющие финансового выражения.

Процессы, не имеющие финансового выражения, не поддаются учету и анализу методами финансового моделирования. Это не означает, что они не важны для фирмы. Примером такого процесса может являться изменение внутрикорпоративной культуры по мере роста числа сотрудников. В фирмах, где число сотрудников исчисляется единицами, общение происходит неформально, вопросы решаются быстро, «пирамида» руководства практически отсутствует. Когда число сотрудников исчисляется десятками, необходимость решать задачи управления приводит к возникновению нескольких уровней управления, разделения обязанностей, формализации отношений, появлению новых должностей в кадрах, безопасности и так далее. В процессе роста могут возникать сложные комбинации финансовых и нефинансовых последствий. Рассмотрим некоторые из них на примерах.

Стивен Бланк, автор культовой книги «Четыре шага к откровению» о бизнес-процессах стартапа, рассказал как-то поучительную историю о том, как один стартап, доросший за три с половиной года до операционной окупаемости и 50 сотрудников, решил нанять первого настоящего финансового директора. Новый руководитель предложил совету директоров заменить бесплатный автомат с газировкой и снеками, которыми программисты утоляли голод по ночам, в выходные и праздники, на платный – так, мол, можно будет сэкономить 10 000 долларов. Когда в одно не очень прекрасное утро инженеры обнаружили, что на автомате появился монетоприемник с надписью «50 центов», поднялся шум. Инженеры, до того поглощенные своей работой, огляделись вокруг и увидели то, чего раньше не замечали:

– Что на бесплатные обеды нужно заполнять расходные бланки;

– Что между ними и основателями компании появились проектные менеджеры, у которых акций было больше, зато ума, знаний и понимания проектов компании меньше;

– Что компания в целом вообще уже не та, что три года назад.

Некоторые из инженеров пошли разговаривать с основателем, но большинство просто разослали резюме по другим компаниям, сходили на собеседования, получили предложения не хуже прежнего и стали один за другим увольняться. В результате ущерб, нанесенный компании, многократно превысил экономию на кока-коле и чипсах.

По мнению Бланка, стартап не является мини-версией большой компании – это организация, чьей задачей является поиск, обнаружение и валидация бизнес-модели. Большая компания, напротив, существует для выполнения деятельности по реализации уже найденной бизнес-модели. Иерархическая трансформация компании неизбежна, но она не обязательно требует разрушения культуры предпринимательства.

Описанный Стивеном Бланком казус вряд ли поддается финансовому моделированию, поскольку оценить денежные потери от хорошего инженера сложно. Инженер может быть легко заменяем – в этом случае ущерб от его замены составит примерно один месячный оклад. Инженер может быть трудно заменим – в этом случае ущерб составит от 3 до 6 месячных окладов (это типовое вознаграждение рекрутинговой фирмы), и сложно оцениваемые потери от замедления работы, сложностей с решением специфических для ушедшего инженера задач и пр. Инженер, наконец, может в редких случаях быть незаменим, если он ключевое лицо для создания или развития редкой технологии. В этом случае его потеря может привести к утрате целого будущего или даже существующего продукта. Теоретически, даже такие люди заменимы, но если замену придется искать и привлекать в компанию 6–12–18 месяцев, фактически это почти точно означает гибель проекта. Лучшее, что могли бы сделать руководители, – это обсудить предложение с инженерами. Возможно, если б инженеры были вовлечены в процесс принятия решения по газировке, это привело бы к обратной реакции – они осознали бы, что с ними считаются, и горькая правда осталась бы скрытой от них еще полгода–год.

Главное, что финансовый аналитик должен вынести для себя из анализа этого кейса – административный расход фирмы не является независимой переменной. Он связан с деятельностью фирмы как своим происхождением (расход на питание прямо пропорционален численности сотрудников и составляет примерно доллар в рабочий день на инженера, считая, что их численность 25–40 из 50 сотрудников), так и своими последствиями.

В других случаях незначительные финансовые решения могут создать побочные финансовые стимулы, которые становятся триггером глобальных финансовых последствий.

Например, бывший сотрудник компании – системного интегратора из России рассказал мне, как в кризис 2008 года его фирма решила пригласить «специалиста по управлению кризисом». Специалист урезал командировочные расходы инженеров, выезжавших к заказчикам, на 30%. Чего не учел ни он, ни владельцы интегратора, так это того, что урезанные расходы ударили по карману инженеров: они потеряли возможность и нормально питаться, и жить в нормальных условиях, не доплачивая за это из своего кармана. А командировки продолжались от нескольких дней до нескольких недель, и семейные бюджеты инженеров немедленно пострадали. В результате инженеры стали отлынивать от командировок, как умели. А умели они это делать хорошо: решали проблемы заказчиков по телефону или средствами удаленного доступа. Поскольку менеджеры компаний-клиентов и инженеры отлично знали лично друг друга, обе стороны этот расклад устроил. Не устроил он только владельцев, поскольку выездные работы длились намного дольше и оплачивались дороже, чем удаленные. Через полгода обороты интегратора рухнули на треть. Антикризисный менеджер был уволен, но было поздно: бизнес интегратора был фактически уничтожен.

В данном случае предвидеть последствия действий антикризисного менеджера было можно и нужно: расходы на командировки были урезаны «по нормативу», без учета процесса их формирования. Антикризисный менеджер механически отнес их к административным расходам, в то время как фактически расходы на командировки – часть себестоимости, цена оказания фирмой ее основных услуг.

И, наконец, административные расходы могут быть связаны с внешними обстоятельствами. Рассмотрим, например, такой повсеместный расход, как аренда помещений. Предположим, что фирма обеспечивает каждого работника рабочим пространством по санитарным нормам, общая площадь (рекреации, коридоры, туалеты, подсобные помещения и пр.) составляет 20% от полезной. На каждые 30 сотрудников необходима переговорная комната на 12 мест, плюс одна для руководства компании (под заседания топ-менеджеров, совета директоров и т.д.). Достаточно ли этого для того, чтоб рассчитать площадь офиса, зная, как изменяется количество сотрудников? Нет, поскольку деловая практика предполагает, что помещения снимаются на длительный срок – от года и более, иногда на десятилетия. Если фирма не готова переезжать каждый год – переезда можно избежать, арендуя смежные помещения. Именно так возникают фирмы, распределенные по этажам и корпусам бизнес-центров.

Итак, финансовый аналитик может заложить в модель два способа учета аренды. Первый – это предположить, что фирма в начале арендного периода будет нанимать помещение, достаточное для размещения максимального числа сотрудников до следующего события аренды. Второй – это обеспечить сотрудников помещением согласно их численности на начало арендного периода, а новых сотрудников размещать, уплотняя старых и платя штрафы за нарушение санитарных норм. Первый метод является консервативным, а второй – часто встречающимся практическим решением среди и молодых, и развитых фирм. Впрочем, как показывает уже рассмотренный нами пример Стивена Бланка, теснота – не всегда враг растущей фирмы. Часто сотрудники предпочтут сидеть в тесноте, да не в обиде, чем наоборот.