Скопировать ссылку
В мире, где продажи часто сводят к скриптам и агрессивным техникам, все большее значение приобретает системное мышление. Умение видеть рынок шире, чем воронку, и людей — глубже, чем KPI, становится ключевым конкурентным преимуществом.
Тигран Казарян — специалист в сфере продаж, чей профессиональный путь начался задолго до первых управленческих должностей. С подросткового возраста он был внутри торговли: сначала интуитивно, затем осознанно, а позже стратегически. Сегодня за его плечами масштабирование продаж промышленного предприятия с сотен миллионов до миллиардных оборотов, запуск собственной компании с ежегодным ростом свыше 200 процентов и работа бизнес-тренером и консультантом для крупных команд. В этом интервью разговор не о приемах, а о принципах: о том, как формируется мышление продавца, руководителя и наставника.
Вы часто говорите, что продажи — это не профессия, а способ мышления. Что вы вкладываете в эту формулировку?
— Продажи — это всегда работа с реальностью. С цифрами, с людьми, с ожиданиями, с сопротивлением. Если человек воспринимает продажи как набор техник, он рано или поздно упрется в потолок. Мышление продавца — в первую очередь умение задавать вопросы, слышать, анализировать и делать выводы. Это навык адаптации. Именно поэтому сильные продавцы со временем становятся сильными управленцами или предпринимателями: они привыкли мыслить категориями ценности, а не просто сделки.
Вы начали заниматься торговлей в 14 лет. Как этот ранний опыт повлиял на ваше дальнейшее отношение к бизнесу?
— Он очень быстро лишил меня иллюзий. В подростковом возрасте нет права на «репутацию» или статус, либо у тебя покупают, либо нет. Этот опыт научил меня ответственности за результат. Ты не можешь спрятаться за должность или бренд, ты сам и есть бренд. Позже, уже в крупном бизнесе, это ощущение не исчезло: я всегда воспринимал любой план продаж как личное обязательство, а не абстрактную цифру.
В 2019 году вы возглавили отдел продаж на крупном производственном предприятии. С чего вы начали изменения?
— С диагностики. Большинство проблем в продажах не в людях, а в системе. Я смотрел на логику процессов, на мотивацию, на то, как принимаются решения. Очень быстро стало понятно: отдел продает «как привык», а не «как выгодно бизнесу». Мы перестроили подход от ориентации на объем к ориентации на стратегические контракты, долгосрочных клиентов и прогнозируемость. Рост с 300 миллионов до 1,2 миллиарда рублей стал следствием, а не целью.
Что сложнее — увеличить оборот или удержать качество при росте?
— Безусловно, второе. Рост сам по себе не является показателем здоровья бизнеса. Можно быстро вырасти и так же быстро потерять управляемость. Для меня всегда было принципиально, чтобы масштабирование не разрушало культуру продаж. Если команда перестает понимать, зачем она продает и какую ценность несет клиенту, цифры теряют смысл.
В 2022 году вы запустили собственную компанию в аналогичной сфере. Что стало главным вызовом уже в роли собственника?
— Ответственность другого уровня. Когда ты наемный руководитель, у тебя есть определенные рамки. В собственном бизнесе ты отвечаешь за все: от стратегии до ошибок людей, которых сам нанял. Самым сложным было не построить продажи, а не скатиться в ручное управление. Мне пришлось сознательно отстраиваться от операционки и выстраивать систему, которая работает без моего постоянного присутствия.
Компания показывает рост более 200 процентов в год. За счет чего это возможно без потери устойчивости?
— За счет фокуса. Мы не пытаемся быть всем для всех. Мы четко понимаем, кому и зачем мы продаем, и не размываем ресурсы. Второй фактор — команда. Я очень внимательно отношусь к подбору людей: профессиональные навыки важны, но мышление и ценности критичны. И, конечно, аналитика. Решения должны приниматься на основе данных, а не интуиции, какой бы развитой она ни была.
Параллельно вы консультируете и обучаете команды продаж. С какими заблуждениями вы сталкиваетесь чаще всего?
— Самое распространенное — вера в «волшебную технику». Руководители ищут инструмент, который моментально поднимет продажи. Но без работы с мышлением команды, с управлением, с продуктом — это не работает. Продажи всегда отражают состояние бизнеса. Если внутри хаос, никакие скрипты не спасут.
Можно ли научить продавать, или это врожденный навык?
— Научить можно, но не всех. Есть люди, которым продажи противопоказаны психологически. Но в большинстве случаев вопрос не в таланте, а в среде. Если человек попадает в сильную систему, с понятными правилами и поддержкой, он растет. Если нет, даже талант быстро выгорает.
Как вы видите роль руководителя отдела продаж сегодня?
— Это уже давно не «главный продавец». Руководитель — это архитектор процессов и наставник. Его задача не закрывать сделки, а создавать условия, в которых сделки закрываются стабильно. И, что важно, он должен уметь работать с людьми, а не только с цифрами. Продажи — это всегда про человеческий фактор.
Что для вас сегодня является главным профессиональным интересом?
— Создание устойчивых систем. Меня меньше интересуют разовые успехи и больше долгосрочные модели, которые переживают кризисы, смену рынков и поколений сотрудников. В этом смысле продажи — идеальная среда для постоянного развития: рынок меняется, а принципы остаются.
