Скопировать ссылку
Даже успешно проведенное совещание иногда заканчивается длительной и нудной процедурой согласования протокола, во время которой теряется достигнутое с трудом согласие участников, особенно ответственных за исполнение тех или иных позиций. Напомним, что правильно организованный процесс совещаний включает следующие этапы:
- Этап №1 — организация совещаний — определение круга участников, формирование плана совещаний на период, выбор тематики и разработка регламента совещаний
- Этап №2 - подготовка совещаний — рассылка уведомлений, напоминаний и материалов к совещанию, уточнение сроков, повестки дня и списка приглашенных, проверка готовности помещений и т.д.
- Этап №3 — проведение совещаний — обсуждение тем и вопросов совещания, выработка решений, выдача поручений исполнителям по повестке дня
- Этап №4 — завершение совещаний – принятие решений и оформление протокола совещания, включая подготовку, согласование, утверждение и рассылку протокола
- Этап №5 — контроль исполнения решений совещаний — мониторинг исполнения поручений совещания, фиксация результатов исполнения поручений, оценка исполнительской дисциплины, подготовка вопросов для следующего совещания
- Этап №6 — анализ материалов совещаний — анализ истории вопросов, поиск прецедентов в протоколах, получение статистики затрат времени и трудозатрат, просмотр материалов совещаний, оценка качества и совершенствование совещаний
Завершение совещаний, как тот конец, что делу венец, включает согласование и утверждение протокола, и весьма желательно, что сделать это следует сразу же, по завершении того же совещания.
Что на практике, по данным опроса на сайте «Эффективные совещания», происходит достаточно редко, судя по данным опроса: Когда Вы обычно получаете протоколы проведенных совещаний?
- В течение недели (34%, 41 Голосов)
- Не получаю совсем (23%, 27 Голосов)
- На следующий день (18%, 22 Голосов)
- В конце того же дня (13%, 16 Голосов)
- Сразу, по завершении совещания (12%, 14 Голосов)
- Получаю на следующем совещании (9%, 11 Голосов)
- Всего голосов: 119
Эффективный руководитель должен стремиться завершить совещание подписанием согласованного протокола и раздачи его участникам немедленно, после чего распускать совещание. И судя по статистике опросов, простор для совершенствования совещаний в данном направлении имеется.
Что же можно порекомендовать руководителю для того, чтобы достичь этого результата?
- По ходу совещания, завершая очередной пункт, спрашивать участников, есть ли какие замечания, и снимать их, по возможности не переходя к следующему пункту. Тогда к моменту согласования протокола большинство вопросов будут разрешены.
- Завершая совещания, следует сделать обзор всей повестки и еще раз запросить участников о возможных уточнениях протокола. Конечно, для этого необходимо иметь на руках проект протокола, что можно сделать с помощью системы автоматизации совещаний. Но здесь обычно не следует детально обсуждать уже закрытые пункты повестки дня, упомянув, что возможность для этого уже имелась у всех участников.
- Далее, открывается возможность для руководителя, в случае, если остаются несогласные с решениями по повестке дня, принять волевое решение, утвердив протокол прямо на совещании, напомнив всем еще раз о дисциплине дискуссий.
- Подписи участников на протоколах желательны, но не обязательны. Достаточно указать в тексте, что решение принято всеми участниками. Но чтобы не затыкать рот несогласным (обычно, такие находятся), лучше предложить им сделать запись типа особого мнения, прямо на протоколе, о тех или иных формулировках решений совещания. А такие любители излагать свое особое мнение на бумаге на практике быстро сникают.
При такой технологии ко времени завершения совещаний обычно по всем вопросам повестки дня будут найдены решения и люди будут более внимательно и активно работать в процессе проведения совещаний.
В части эффективности подготовки протоколов совещаний уместно привести несколько исторических примеров.
1. Как известно, Л.П. Берия являлся руководителем многих стратегических оборонных проектов, в т.ч., по созданию систем противовоздушной обороны. Однажды, на совещании под его руководством, возникла коллизия между участниками совещания — двумя большими начальниками, которые никак не могли согласовать план совместных работ по созданию соответствующей радиолокационной техники.
Л.П. Берия недолго слушал взаимные пререкания и упреки этих руководителей, прервал их перебранку и сказал примерно следующее: если два коммуниста, два крупных начальника, не могут долго найти согласие по важнейшим оборонным вопросам, значит один из них — саботажник, и значит, враг народа. И у него нет времени, чтобы выяснять, кто именно является врагом народа, поэтому он дает этим начальникам 2 часа для согласования всех нужных документов, после чего пусть они пеняют на себя.
Нечего и говорить, что документы были во время и по существу согласованы до истечения назначенного времени. Хотя Л.П. Берия в то время уже не руководил структурами госбезопасности, а был «простым» заместителем председателя правительства страны.
2. Этот пример из деятельности руководителя нашей космической программы, С.П. Королева. Во время подготовки первых лунных запусков, разработчики не могли определиться с грунтом Луны, какой он, мягкий или твердый, сыпучий как песок или как щебенка и т.д. От этого решения зависела конструкция и дальнейшая программа разработки прилуняемого космического аппарата. Конструкторы спорили, доказывали, сомневались, писали докладные записки, но дело затормозилось.
Когда вопрос дошел до Генерального конструктора, С.П. Королев, прочитал различные докладные, не стал собирать очередные совещания, а просто написал на схеме аппарата «Луна твердая», и поставил свою подпись, сняв, таким образом все сомнения.
Эти примеры свидетельствуют о незаменимой роли руководителя совещаний в принятии решений и их персональной ответственности за последствия этих решений. Чего в настоящее время не часто увидишь…
