Создаем команду для реализации важного проекта

Конечно, можно сказать, что в таком случае HR-директору не удалось собрать людей, которые бы стали единомышленниками. Но вряд ли это можно считать настоящей причиной. То, что команда – это лишь коллектив единомышленников, – один из стереотипов, которые широко распространены. На самом деле из Лебедя, Рака и Щуки, как это ни странно, может получиться эффективная команда, способная выдать тот результат, который нужен. Потому что в команде должны быть разные люди, а не те, кто думают одинаково.

Выяснилось, что ошибка Директора по персоналу была в другом. Во-первых, он позволил включить в команду специалистов, которые по своей натуре не приспособлены к командной работе. Например, в команде плохо работают продажники, то есть менеджеры отдела сбыта. Во-вторых, между отделами, из специалистов которых формировалась команда, существует давнее противостояние. И, оказавшись в одной группе, сотрудники по-прежнему думали больше об интересах отделов, а не всей команды, продолжали по инерции конкурировать друг с другом.

Теперь предстоит устранить эти ошибки и заново создать команду. В работе HR-директора будет два этапа. Первый – подбор таких людей, из которых получится эффективная группа. Второй – закладка ключевых принципов функционирования команды (они отличаются от деятельности рабочей группы, куда включаются только ключевые сотрудники, а руководитель назначается).

Командный дух создает и поддерживает прежде всего руководитель Подчиненные сознательно или подсознательно копируют стиль поведения руководителя, и он должен быть образцом для них, одновременно оставаясь таким же членом команды, как они. Поэтому подчиненные должны знать, какие задачи в конкретный момент времени решает руководитель и какие – каждый из остальных членов его команды. Обеспечить такую открытость информации – задача именно руководителя! Укрепляют команду и различные мероприятия, которые готовятся общими усилиями. К примеру, в подготовке к празднованию 23 февраля и 8 марта мы привлекаем большое число сотрудников, причем среди них и топ-менеджеры, и старожилы, и новички. Так мы на деле показываем, насколько важно в нашей компании уметь работать над новой, неожиданной задачей в любой команде.

Подбирать сотрудников нужно по трем критериям: профессионализм, личностные качества, способность работать в команде.

Определить профессионалов можно по итогам предыдущих оценок, статистики индивидуальных показателей, количеству и качеству реализованных конкретным сотрудником проектов, а также по результатам интервью с руководителями отделов.

Желательно, чтобы все специалисты, которых Вы отберете, были приблизительно одного профессионального уровня. Но если такое невозможно, обратите внимание на тех молодых сотрудников, которые, хотя еще и не полностью раскрыли свой потенциал, но готовы учиться и совершенствоваться, потому что развитие команды – это еще и процесс обучения.

Ведь команде предстоит решать задачи, которые не под силу рядовым специалистам или функциональному подразделению. «Чем масштабнее поставленные задачи и меньше сроки, тем актуальнее работа в команде», – утверждает Наталия СТРЕЛКОВА, Директор по персоналу «МТС Россия». И если команда сложится, то снизится риск принятия ошибочного решения и опасность того, что в поле зрения не попадут важные факты.

Профессионалы могут быть разными по темпераменту, придерживаться разных жизненных ценностей, играть различные социальные роли, но всех их должно объединять одно – способность работать в команде. Без этого нельзя. Это основа. И именно наличие (или отсутствие) такой способности Вы должны выявить. Но как это сделать?

Один из методов: изучите биографии тех сотрудников, которых Вы отобрали как профессионалов, достойных войти в прорывную команду. Посмотрите резюме, которые были представлены сотрудниками при устройстве в компанию. Затем проведите интервью. Попросите сотрудника кратко рассказать о себе и как бы мимоходом задайте вопрос: «Каким видом спорта Вы увлекались в детстве или увлекаетесь сейчас?» Если он назовет командные виды спорта (волейбол, хоккей, футбол, беговые эстафеты), значит готов работать в коллективе. Спросите и о том, какие достижения были у сотрудника раньше, на прежних местах работы, и в Вашей компании. Задайте и прямой вопрос: «Как Вы оцениваете свой опыт командной работы, который получили?» следите за акцентами, которые сделает человек, отвечая на вопрос. Упоминает ли он о своих коллегах и если упоминает, то как позиционирует себя по отношению к ним, как оценивает свою роль в том или ином проекте. Говорит о роли коллектива или нет.

Еще метод: соберите всех претендентов на работу в команде и разыграйте ситуационную игру – смоделируйте бизнес-ситуацию, максимально приближенную к реальной, и наблюдайте за действиями участников. Важно понять, как они будут взаимодействовать друг с другом, как поведут себя, чтобы преодолеть препятствия и решить поставленные задачи (о нестандартных способах выявить лидеров и укрепить командный дух читайте ниже). Можно использовать кейсы. Смоделируйте ситуацию, связанную с коллективной работой, и предложите сотруднику найти варианты решения.

Такой неформальный способ обучения называется сторителлингом. Мысль, выраженную в форме байки или анекдота, сотрудник схватит на лету и поймет, какого поведения от него ждут. В одной IT-компании рассказывают такую историю: девушка-программист целый месяц вбивала данные в базу, которая вдруг полетела. Сотрудница плакала целые сутки, а потом собралась и восстановила работу за три дня. Девушка не только не была наказана. Ее премировали. История показывает: старания всегда оценят в компании. В другой фирме есть притча: парень после вуза пришел в IT-компанию и сказал, что через пять лет станет сотрудником «Майкрософта». Так и случилось. Далее следует описание, как именно он это сделал. Такие байки экономят время и сотрудников, и HR-отдела.

В выходной день два автобуса с сотрудниками отправились в лес на корпоративный праздник и «специально» застряли в лесу. HR-директор следил за тем, кто из сотрудников как себя поведет. Пятеро человек стали призывать выйти на улицу и толкать автобус. Это лидеры. Шестеро человек последовали призывам. Это хорошие исполнители. Некоторые стали жаловаться на судьбу, а третьи так и не приняли участия в общем деле. Это отщепенцы. Другая компания в Нижнем Новгороде отправила весь персонал, состоящий из 100 человек, на три дня в лес. Люди сами разбили лагерь, готовили себе еду и участвовали в играх. Проект носил название «Я – лидер». К каждой команде был прикреплен психолог, который вел дневник – наблюдал за поведением людей и выявлял настоящих лидеров.

Чтобы проверить склонность к работе в команде, торговая компания разработала два простых кейса и предлагает претендентам решить их. В первом описывается такая ситуация: «Трем отделам, задействованным в одном проекте, поставили задачу – закончить работу одновременно в определенный срок. Если хотя бы один отдел не выполнит эту задачу, всем снизят переменную часть зарплаты. Между тем у каждого отдела своя часть работы по проекту и не все уверены, что справятся в срок. Что, по-Вашему, можно предпринять?» Во втором кейсе речь идет о другом: «Через два дня у Вас экзамен в школе или вузе, но так получилось, что Вы готовы только на 55 %. Что Вы предпримите, чтобы восполнить пробел?» Принимали на работу тех, кто предлагал такие способы, которые связаны с коллективной работой, например, специалисты одного отдела, закончившие работу раньше, помогают другому отделу, а студенты обмениваются конспектами, чтобы помочь друг другу.

Три условия, при которых работа команды будет эффективной Чтобы поддерживать командный стиль работы, компания должна: – четко и доходчиво обозначить общую цель, которую необходимо достичь; – выбрать лидера команды – формального лидера, который будет ставить цели, демонстрировать подходы к конструктивному решению конфликтов; – определить меры по организации эффективного взаимодействия. Например, создать регламент проведения совещаний. У участников может быть весьма разное представление о правилах делового тона.

Ваша задача – подобрать не одинаковых, а разных по личностным характеристикам людей. Тогда из них, как из пазлов, получится гармоничная команда. Для этого желательно подбирать людей, играющих различные социальные роли в команде.

Английский исследователь Рэймонд Мередит БЕЛБИН выделил девять социальных ролей в команде, которые влияют на результаты ее работы. Какую роль будет играть человек в коллективе, зависит от черт его характера (описание каждой из девяти социальных ролей и соответствующих им черт характера человека см. в таблице ниже).

Наблюдайте за сотрудниками, попросите руководителей охарактеризовать каждого и Вы поймете, какую роль он будет играть в команде. Подбирайте людей с разными социальными ролями.

Обратите внимание: один и тот же человек может играть одновременно несколько ролей. И чем шире количество ролей, которые способен сыграть один сотрудник, тем лучшим командным игроком он будет. Теперь, когда Вы выявили профессионалов, способных работать в коллективе, и сформировали команду, переходите ко второму этапу.

Командную работу переоценивают. Она совсем не так эффективна, как хотелось бы В 1992 году топ-менеджеры французской компании Alcatel-Alsthom провели продолжительное совещание, в ходе которого спорили о перспективах рынка мобильных телефонов. И команда решила: перспектив у него нет. И в то же самое время новый гендиректор Nokia Йорма ОЛЛИЛА сам единолично решил закрыть весь бизнес компании и все средства вложить в мобильные телефоны. Кто оказался в итоге прав, все знают. Команда во всяком случае была не права. В последние годы все только и говорят, что надо работать в команде. Но на самом деле работа даже в самой лучшей команде не гарантирует высоких бизнес-результатов и прогрессивные идеи, как правило, – результат работы одного человека. Поэтому если и формировать команды, то совсем не так, как нам говорят. Нужно искать новые методы.

Нужен руководитель команды, а также требуется понять, что он должен делать, как принимать решения в группе, какие задачи и цели необходимо ставить сотрудникам.

Предельно четко обозначьте и общие, и личные цели, но оговорите, что они могут пересматриваться. Если каждый в команде чувствует себя ответственным за все, а работа не разделена на частные задачи и не распределена по способностям, команда становится непродуктивной. Но и когда наоборот, тоже плохо: если человек стремится выполнить только свои задачи, не соотнося их с общими, команда развалится.

Бывший директор Университета Apple (компании Apple Computer) Шерри РОУЗ так объясняет, почему в жизни компании был период, когда сотрудники стали уходить: «Я тоже собиралась уходить из Apple и уже поняла почему. И по той же причине, о которой я догадалась, покидали компанию другие специалисты. Нет, не потому, что их перестала устраивать зарплата, а потому, что они перестали понимать политику руководства, то есть общие цели и миссию компании. Хотя конкретные задачи для каждого сотрудника были обозначены предельно четко».

Словом, предельно четко поставьте задачи каждому сотруднику команды, но обозначьте общую цель. Лучше, если Вы побудите самих участников спланировать цели. Как личные, так и командные. К примеру, у футбольной команды есть общая цель – выиграть игру. Но желательно конкретизировать ее и сформулировать так: выиграть, забив два гола, и не пропустить ни одного. А конкретные задачи конкретным футболистам могут быть такие: вратарю – не пропустить ни одного гола, защитникам и полузащитникам –не допустить, чтобы противоборствующая сторона близко подбиралась с мячом к воротам, нападающим – провести не менее трех атак на поле противника, причем одну – с ударом по воротам.

Но учтите: если слишком сильно упирать на конкретные цели, то можно лишить команду гибкости и способности быстро адаптироваться к изменяющимся обстоятельствам. Объясните членам команды: цели – фундамент ее деятельности, но значительные внешние изменения могут привести к пересмотру или корректировке целей.

Позаботьтесь и о том, чтобы и личные, и командные результаты оценивались бы членами команды на общих совещаниях. Люди должны сами проводить мониторинг своего развития, приближения к успеху.

Рекомендуйте руководству установить бонус за коллективный труд. Это один из наиболее действенных способов воспитать в коллективе командный дух. Пусть этот бонус начисляется на группу (а потом распределяется между сотрудниками) либо за результаты работы на отдельных участках, где все зависит именно от коллективной деятельности. Логика простая, и сотрудники ее поймут: чем лучше общий результат, тем выше индивидуальный бонус. И напротив, если результат командной работы окажется низким, размер бонуса снижается. Во избежание этого сильные сотрудники помогут слабым, научат, как и что лучше выполнять.

Сергей Саратов — начальник департамента по организации, оплате и мотивации труда компании «РЖД» рассказал, что переменная часть оплаты труда начисляется по трем показателям: первый – результаты работы отдела или службы, второй – итоги филиала в целом, третий – результаты индивидуального вклада работника (если он работает один). При этом определяется влияние каждого работника на итоги работы филиала – чем выше должность работника, тем больше и его ответственность за результат. После того как была введена такая система выплаты премии, работники осознали, что личное благосостояние и благосостояние коллектива взаимосвязанные вещи.

Руководителя или лидера команды не назначайте! Пусть его выберут сами участники.

Практика показывает: даже сильные команды, работающие в тесной кооперации, не могут обойтись без руководителя. Он нужен. Но объясните топ-менеджерам: если они хотят, чтобы команда была результативной, то главу команды лучше не назначать сверху. Потому что его функции и задачи совсем не такие, как у обычного руководителя, скажем, рабочей группы. Руководитель группы не командир и не надзиратель. Это неформальный лидер. Его влияние обеспечивается не статусом и положением, а профессионализмом, личностными качествами и авторитетом. Поэтому назначьте дату собрания членов команды и попросите их тайным голосованием выбрать руководителя (лидера).

Он будет выполнять роль координатора команды (проводить переговоры с другими подразделениями, докладывать о результатах), консультанта для ее членов (они могут обратиться к нему, чтобы обсудить профессиональную проблему или сложности в отношениях), представителя интересов команды на стороне и генератора идей.

Когда команда выберет лидера, побеседуйте с ним. Объясните ему, что он должен проявлять гибкость в отношениях с сотрудниками, вежливость, но настойчивость в принципиальных вопросах, руководить так, чтобы не подавлять команду, уметь разрешать конфликты и создавать благоприятный для работы климат. Попросите лидера на собраниях команды не доминировать, периодически выключать себя из обсуждения, чтобы не довлеть над сотрудниками. Он должен уметь подчиниться воле коллектива, владеть своими эмоциями.

Валерия Дворцевая — гендиректор кадрового агентства «ВИЗАВИ Консалт», рассказала, что компания изначально строилась как небольшой коллектив близких по духу и ценностям людей. Чтобы добиваться результатов, требовалось сформировать команду. Когда именно коллектив стал командой, было понятно по поведению сотрудников: каждый делал максимум возможного, чтобы поддержать другого, особенно если возникали проблемы и неприятности. Это распространяется и на руководителя команды. Он начинает не только управлять, но и при необходимости подчиняться воле команды, разделять с ней все тяготы и заботы. В частности, когда в 2000 году компания переезжала в новый офис, порой ведущие консультанты вместе с генеральным директором мыли полы и окна. Это сплачивало команду лучше всяких слов.

От того, что делает один, должны зависеть результаты других Только такая взаимозависимость бизнес-процессов позволяет укрепить командный дух. Возьмем для примера работу группы по расчету заработной платы. Чтобы деньги поступили на карточки сотрудников, каждый из специалистов группы должен проделать определенные операции. И если кто-то не выполнил работу, предположим, не ввел необходимые данные, то вся система не сработает, и деньги сотрудники не получат. Чтобы быстро устранить это препятствие, мобилизуется вся группа. Домой все уйдут только тогда, когда проблемы будут решены. Для командного духа важны и мероприятия вне работы, традиции в коллективе. Например, отдел отмечает дни рождения сотрудников в кафе. Или в последнюю масленичную неделю все по очереди приносят блины, самостоятельно испеченные. Все это в совокупности создает некую ауру доброжелательности в коллективе, которая удерживает людей в компании.

Все решения принимать только сообща, никаких приказов! Выберите модератора. Работа по принципу «Приказ – исполнение» в команде недопустима. Все решения принимаются по итогам обсуждения, в котором участвуют все члены команды на равных, и приходят к консенсусу либо голосуют. Должно быть ясно: командное мнение важнее личного, даже если оно принадлежит лидеру. Иначе команда быстро распадется.

В промышленном холдинге, в который входят заводы, рекламное агентство, фирма оптовой продажи, решили сформировать мобильную команду по реализации особых проектов. Предстояло придумывать новые линейки продукции, проявляя креатив, а затем быстро внедрять их и обеспечивать поступление товаров в продажу. Команде обещали выделить бюджет, но не выделили, руководителя – назначили. Но самое главное – все решения принимал единолично назначенный лидер. Это свело к нулю желание сотрудников работать в команде, и замысел руководства компании не был реализован.

Чтобы все вопросы действительно обсуждались так, как надо, выберите из участников команды сотрудника, который будет играть роль модератора. Обозначьте его задачи. Они не такие уж и сложные. Во-первых, модератор следит, все ли смогли высказать свое мнение, не остался ли кто-то вне игры. Во-вторых, требует, чтобы выступающие приводили аргументы, причем четкие, продуманные и понятные. В-третьих, в сложных ситуациях, когда сильны разногласия, модератор перенесет обсуждение. В-четвертых, модератор документально оформит конечные решения, принятые командой в результате обсуждений.

Это значит, что члены команды: – не понимают общие цели; – преследуют цели, противоречащие друг другу или конкурирующие друг с другом; – не знают, в какие сроки выполнять работу и каким образом (методом); – не осознают, как распределяются роли; – не наладили отношения.

Если их будет больше, то есть риск, что успех всей команды снизится. Ведь между генераторами идей возникнет конкуренция, каждый начнет выискивать прорехи в идеях другого, выяснять, кто из них лучше разбирается в каком-то профессиональном вопросе. Не исключено, что возникнут конфликты. И получится, что идей много, а ни одна из них не будет толком реализована.

Во-первых, общая цель, единые правила взаимодействия, формально закрепленный состав и его стабильность на время работы. Во-вторых, эффект синергии, который возникает в результате взаимодействия членов команды. В-третьих, эффект синергии приводит к тому, что суммарный результат командной работы выше показателей каждого члена в отдельности.