Скопировать ссылку
Кризис несет не только угрозы, но и новые возможности для развития бизнеса, однако предприниматели пользуются не всеми из них, не всегда или не в полной мере. Одна из таких возможностей — оптимизация систем вознаграждения и повышение мотивации сотрудников. Знание механизмов мотивации позволяет в нестабильной экономической ситуации провести разумную оптимизацию штата, повысить инициативность сотрудников, в итоге — получить дополнительное конкурентное преимущество для бизнеса.
В последнее время эйчары чаще жалуются, что с мотивацией «совсем плохо»: зарплата не мотивирует персонал, метод «кнута и пряника» не работает, значительная часть сотрудников «работает вяло», не проявляет стремления к профессиональному развитию. При этом объективно нагрузка на людей увеличилась (результат сокращения персонала), а значит, и риски возникновения ошибок возросли. При этом HR-бюджеты сокращают, интересных задач с вызовом начальство подчиненным не ставит (поскольку выбрана стратегия сохранения позиций и удержания рынка), перспектив для карьерного роста — практически никаких.
От первого лица:
— Это я раньше инициативный был, мог с начальством поспорить, предложения рискованные выдвигал. А сейчас со всем соглашаюсь и помалкиваю — стараюсь быть угодным, чтобы под «оптимизацию» не попасть. Деньги получаю хоть и небольшие, но стабильно. Увольняться опасно, даже если есть куда перейти. Да и где сейчас лучше?
Руководитель направления, небольшая розничная сеть
— Все руководители у нас – недальновидные. Решения принимаются тупые. Я об этом открыто говорю — и руководству и коллегам. Все идет из рук вон плохо. Но уходить не буду, хотя и мог бы — много разумных людей работу сейчас найти не могут.
Юрист, оптовая компания
Российское представительство международного рекрутингового агентства Kelly servicesежегодно проводит исследование «Мотивация персонала на российском рынке труда» (http://planetahr.ru, http://www.kellyservices.ru). Опрашиваются «белые воротнички» в российских городах-миллионниках. Сравнение данных этих исследований за 2009 год с данными 2006 года позволяет увидеть, что изменилось после «холодного душа» 2008–2009 гг.
Анализ ответов на вопрос «Что может подтолкнуть вас к решению о смене работы?» позволил выделить ведущие факторы демотивации. И до кризиса, и после лидировали два:
- отсутствие карьерного роста и
- уровень дохода.
На вопрос «Что вас может удержать в компании, если вы решили уйти?» большинство респондентов — и до кризиса, и после отвечали: «повышение зарплаты» и «продвижение по службе». Но кризис и в этом случае повлиял на соотношение ответов (см. рис. 2).
Рис. 1. Что может подтолкнуть вас к решению о смене работы?
Рис. 2. Что вас может удержать в компании, если вы решили уйти?
Различается ли мотивация работников в Украине и России? По данным опроса, который в феврале 2013 года провел портал rabota.ua, для 82 % респондентов при выборе места работы решающим фактором является «вовремя выплачиваемая достойная заработная плата»:— всего 4 % работников не готовы поменять место работы, если им предложат большую зарплату (даже в 1,5 раза);— при этом 8 % сменят работодателя даже ради десятипроцентной прибавки (см. рис. 3).
Рис. 3. Какое минимальное повышение зарплаты заставило бы Вас сменить работу?
Очевидно, что сегодня для значительной части работников основными мотиваторами стали «стабильность» и «защищенность». «Карьерные перспективы» — фактор, который в «тучные» годы определял привлекательность вакансии, за годы кризиса резко обесценился, в то время как значимость фактора «денежное вознаграждение» оставалась более-менее стабильной.Что важно, теперь ради сохранения стабильного дохода работники готовы прилагать больше усилий и/или делать больше, чем раньше. По данным исследования Kelly services, проведенного в 2009 году:
- 44 % опрошенных согласились с утверждениями «объем работы (в результате кризиса) увеличился» и «теперь приходится прилагать больше усилий на рабочем месте»;
- почти 40% готовы ради денег мириться с рутинной работой и регулярными переработками.
Опрос портала rabota.ua показал, что:
- при достойной оплате труда более половины украинцев (56 %) готовы работать в два раза эффективнее;
- треть опрошенных (31 %) полагают, что высокий оклад увеличит их работоспособность наполовину;
- только для 3 % достойный уровень заработной платы не является стимулом для повышения эффективности труда.
В то же время следует подчеркнуть, что эти исследования в большей мере демонстрируют желания и намерения работников людей, а не реальную динамику рынка труда. Принятие решения о переходе с низкооплачиваемой на более высоко оплачиваемую работу зависит от множества условий, хотя в последние годы главной причиной смены работы оставался именно низкий уровень дохода.Директор Центра трудовых исследований ВШЭ Владимир Гимпельсон так прокомментировал особенности постсоветского рынка труда (http://slon.ru/calendar/event/873974/):
— «Западная» модель трудовых отношений предполагает, что в период экономического спада заработные платы не снижаются, а неизбежное снижение издержек происходит в основном за счет сокращения персонала. В постсоветских странах динамика экономики мало влияет на занятость, а вот динамика изменения заработной платы очень близка к динамике роста/падения ВВП. Если в переживающей сейчас кризис Испании безработица превышает 20 %, то в последний кризис в России безработица дошла лишь до 8 %. То есть, постсоветский рынок труда отличает сравнительно низкая безработица и гибко зависящая от экономической ситуации заработная плата. Это показывает, что большинство сотрудников готово мириться со снижением заработной платы ради сохранения постоянного места работы.
По наблюдениям авторов мотив «стабильная занятость» всегда был одним из ключевых для специалистов и менеджеров среднего и нижнего звена, особенно старшего возраста. Однако последние пару лет дрейф «к стабильности» стал наблюдаться и у руководителей высшего уровня, в отношении которых принято было считать, что их в большей степени мотивирует «возможность самореализации». Страх перед финансовой нестабильностью, отсутствие достаточного количества интересных вакансий и неопределенность на новом месте удерживают этих менеджеров от поиска нового места работы, хотя многие из них осознают, что от недостатка драйва эффективность их деятельности снижается.Зная о таких настроениях подчиненных, собственника и первые лица компаний стали уделять значительно меньше внимания мотивации персонала. Они надеялись, что эффективность работников будет поддерживаться (и даже расти), ведь:
- они будут держаться за свои места («некуда уйти»);
- недовольных легко можно будет заменить (на рынке труда много безработных).
Елена Евграфова, главный редактор Harvard Business Review еще в мартовском за 2009 г. номере журнала обратила внимание на эту тенденцию:
- К сожалению, российские менеджеры в большинстве своем слишком плохо знают теорию менеджмента. Поэтому в условиях кризиса они, скорее всего, только усилят давление на людей. Специалисты центра социально-психологических исследований Института глобализации и социальных движений называют излюбленные методы российского руководства командно-истерическими. Адепты этой управленческой парадигмы уверены, что наорать на человека, унизить его, пригрозить, понизить самооценку и внушить чувство неуверенности — это и значит «мотивировать» людей. Но специалисты института считают, что такой подход ведет к развитию неврозов у сотрудников и снижению их работоспособности».
Но такие представления руководителей плохо согласуются с действительностью. Да, в последние годы рынок труда стал «рынком работодателей». При этом практики понимают, что избыточное предложение формируют, в основном, слабые работники — именно они в первую очередь попадают под сокращения и дольше ищут следующее место работы. В то же время квалифицированные руководители и специалисты, в прошлом легко менявшие работу в поиске карьерного или зарплатного роста, нынче держатся за свои рабочие места, предпочитая стабильность всем прочим бенефитам.
Что касается работоспособности людей, то страх (в том числе страх безработицы) — повышает ее лишь при выполнении простых, четко регламентированных работ, требующих соблюдения трудовой и технологической дисциплины. Для тех видов деятельности, где нужны самостоятельность, инициативность и креативность угроза потери работы лишь снижает продуктивность.
Особо опасно для руководителей и творческих работников устойчивое чувство тревоги, характерное для периода кризиса. Тревогу вызывает ожидание неблагоприятных событий, а также ситуации, характеризующиеся высоким уровнем неопределенности. В отличие от страха, причину которого человек, как правило, осознает, тревога чаще бывает беспричинной — «разлитой». В то время как мотивированный страх — эмоция адаптивная, ведь она может мобилизовать человека на активные действия, постоянная тревога действует на психику негативно, изнуряет нервную систему.
Успешные предприниматели, как правило, от «обычных» людей (к которым и относится большинство наемных работников) отличаются:
- высокой деловой активностью и
- адаптированностью к высокому базовому уровню тревожности.
Поскольку для них такое сочетание является привычным — «нормальным», они не понимают, насколько тяжело выносить давление неопределенности/тревоги для их подчиненных. Данные исследований Бернарда Вейнера и Курта Шнайдера показали:
- Людей устойчивых к тревоге неудачи стимулируют (особенно при решении трудных задач).
- Людей, отличающихся повышенным уровнем тревожности неудачи (в том числе критика) демотивируют. Их необходимо поддерживать — подбодрять, сообщать об успехах (пусть даже незначительных), в том числе на промежуточных этапах работы.
Если руководитель, не до конца понимая, какое влияние тревожные переживания оказывают на поведение подчиненных, «пугает» персонал потерей работы (зарплаты) или безработицей, то через несколько месяцев он рискует получить рост агрессивности вместо повышения эффективности деятельности. Почему? Не видя выхода из ситуации, люди начинают еще больше тревожиться. Если накопленные эмоции никак не разряжаются, тревожность переходит в сопротивление:
- активная форма — конфликты и неконструктивные возражения;
- пассивная — равнодушие и апатия, неискренность, лживость.
Случай из практики
Однажды мы помогали крупной компании-производителю разработать программу развития персонала для сотрудников подразделений сбыта. Потребности заказчика: помочь людям стать более самостоятельными и инициативными, научиться мыслить нешаблонно, планировать в долгосрочной перспективе.
Проинтервьюировав менеджеров, мы поняли, что их лояльность к организации была показной — за их заинтересованностью в обучении зачастую скрывалось недовольство и беспокойство. Как оказалось, в конце года компания могла уволить этих сотрудников, о чем им периодически — для профилактики напоминали. Руководители нам объяснили, что хороших сотрудников они, конечно, не увольняют, большинство работает уже по нескольку лет…
Тем не менее, все эти годы угроза увольнения висела над менеджерами дамокловым мечом… Поэтому они направляли свои усилия не на работу с клиентами или увеличение доли рынка, а на быстрый заработок. А параллельно готовили себе «запасные аэродромы». И старались все делать так, чтобы не вызвать недовольства многочисленного начальства в центральном офисе.
***
Итак. В кризис важным фактором привлекательности работы становится стабильность оплаты труда. Превышение количества резюме над вакансиями создает иллюзию доступности кадров и легкости их замены. При этом финансовые возможности многих предприятий заметно уменьшились. Это подталкивает руководителей к бездумному сокращению зарплат и снижению внимания к вопросам мотивации и развития персонала в целом.
Однако на самом деле кризис предъявляет повышенные требования к компетенциям руководителей в кадровой сфере. Квалифицированных сотрудников стало не так сложно удерживать, но заменить стало сложнее. Еще сложнее поддерживать высокую мотивацию к творческому и управленческому труду, поскольку неопределенность, тревожность оказывают на значительную часть персонала сильное демотивирующее влияние.
Что может предпринять руководитель для сохранения и мобилизации работоспособности в таких условиях?
Эксперты советуют обратить внимание на такие возможности:
1. Внутренние коммуникации. Организовать постоянно действующие каналы, информировать сотрудников о ситуации на рынке в целом/в отрасли и о положении самого предприятия. Даже если компания испытывает трудности, ясная своевременная информация об этом (особенно в сочетании с описанием путей решения проблем) поможет:
- минимизировать слухи и домыслы;
- объединить и мобилизовать людей.
2. Обратная связь. Регулярное общение руководителя с подчиненными может проходить в виде:
- мотивационной беседы;
- подведения итогов работы и постановки целей на следующий период;
- обсуждения индивидуального плана развития и пр.
3. Групповой коучинг. Этот подход вырос из знаменитых японских кружков качества и сообществ практики Этьена Венгера. На таких семинарах каждый участник прорабатывает свои персональные цели. Для решения рабочих и общественных проблем, организации праздников и путешествий, благотворительности и пр. можно создавать «группы поддержки» и тематические группы. Дополнительные возможности для общения с коллегами и самореализации в новых — не связанных с работой сферах помогут удерживать наиболее креативных, ориентированных на повышение эффективности сотрудников.
4. Материальное стимулирование. Когда речь заходит о премировании, менеджеры чаще всего ссылаются на нехватку ресурсов. Денег у предприятия нет вообще, а на бонусы — особенно… Как правило, это значит, что премии воспринимаются не как заслуженное вознаграждение, а нечто сродни подарку.
Действительно, в период экономических трудностей трудно найти денег на «поднятие настроения» или «укрепление лояльности» персонала. Но если фонд оплаты труда в целом и размер заработной платы каждого конкретного сотрудника более-менее ясно увязан с бизнес-целями предприятия — в рамках управления результативностью (управления по целям), система оплаты труда может оказаться «лебедкой», способной «вытащить» предприятие.
Случай из практики
Руководитель департамента продаж компании (услуги, сектор B2B) решил усовершенствовать организацию оплаты труда в своем подразделении. Он справедливо полагал, что переход от прямого комиссионного вознаграждения к оплате «по KPI’s» сделает процесс продаж более управляемым.Для департамента была разработана система плановых показателей, заработная плата продающих сотрудников была привязана к выполнению комплексных планов (KPI’s). Но грянул кризис — спрос значительно снизился, причем по вполне объективным причинам. Однако CEO компании ориентировался на бюджетные показатели, согласованные с акционерами до кризиса, поэтому категорически отказывался пересмотреть планы продаж.
Со временем плановые показатели департамента продаж стали заведомо невыполнимыми, а зависящая от их выполнения зарплата — мизерной. Чтобы сохранить кадры, руководитель департамента ввел для продавцов минимальные гарантированные зарплаты: фактически продающий персонал стал получать невысокую фиксированную зарплату, не зависящую от результатов продаж.Самые эффективные продавцы начали открыто искать новую работу, остальные «расслабились». Когда стало понятно, что такая система оплаты «выдавливает» из департамента квалифицированный персонал и аккумулирует тех, кому больше некуда идти, руководитель вынужден был вернуться к прямой комиссионной оплате (проценты на уровне рынка).
Результат:
- плановые показатели так и не были выполнены;
- компания потратила на ФОТ продавцов даже больше, чем в предыдущем году;
- задачи по развитию направления, которые руководитель департамента хотел решить с помощью оплаты по KPI’s, остались не решенными.Через некоторое время этот руководитель нашел другую работу.Важно отметить, что в период кризиса люди с готовностью мирятся с трудностями и терпеливо переносят временный дискомфорт.
Это создает благоприятные условия для реформирования системы вознаграждения. В результате модернизации компания:
- перестанет расходовать средства на содержание ленивых, некомпетентных, не соответствующих занимаемой должности сотрудников, на оплату бездеятельности и непроизводительной деятельности (по данным исследований, проведенных компанией «Институт тренинга — АРБ-Про», средняя российская компания теряет таким образом 2–3 месячных ФОТ);
- сформирует для каждого сотрудника ясные критерии для оценки успехов и неудач;— получит возможность «регулировать» приоритеты деятельности экономическими методами;— повысит лояльность продуктивных работников и подтолкнет к увольнению непродуктивных;
- станет привлекательным работодателем для наиболее квалифицированных и добросовестных сотрудников.
Менеджеры, в свою очередь, получат более действенные (и человечные) инструменты руководства, чем перечисленные выше «наорать, унизить, пригрозить, понизить самооценку и внушить чувство неуверенности».
Кроме того, усилится ответственность руководителей:
- перед работодателем
- за достижение поставленных целей;— перед подчиненными (да-да) — за эффективное руководство.
Ну а рядовые сотрудники, для которых важны гарантии трудоустройства, смогут понять, каких результатов от них ожидает руководитель. Работая «так, как нужно», они будут спокойны за свое будущее.
И, безусловно, гордость за то, что твой труд обеспечивает жизнеспособность и процветание предприятия, может оказаться лучшим противоядием от кризисной демотивации для всех работников — от уборщицы до топ-менеджера.
Случай из практики
Готовясь к очередному непростому году (2012), компания, продвигающая IT-продукты, приняла решение: «значительно сократить и персонал, и расходы на производство новых продуктов». Однако директор по развитию предложила обсудить другие возможные варианты стратегии на будущий год. В стратегической сессии приняли участие ключевые руководители компании. По итогам обсуждения было решено избрать другую стратегию: «увеличить продажи за счет выведения на рынок новых продуктов для финансовых служб».
Повышения качества управления и мотивации сотрудников было решено внедрить:
- управление по целям;
- итерационное планирование.
Выбор в пользу такого сочетания был сделан по итогам обсуждения проблемы в рабочих группах, к участию в которых был привлечен широкий круг сотрудников — руководителей и ведущих специалистов.
Разработанные ранее KPI’s были скорректированы — с учетом новых задач. Каждый сотрудник был ознакомлен с механизмом расчета заработной платы.
Итерационное планирование подразумевает, что ежемесячно:
- подводится итог работы;
- оценивается соответствие фактических показателей запланированных (годовой план);
- корректируются планы на последующие месяцы.
Такой подход помог:
- гибко реагировать на изменения рынка;
- быстро пересматривать приоритетность/вес задач;
- повысить маневренность персонала.
Соответственно, результаты деятельности компании существенно улучшились (по итогам 2012 года прибыль на 40 % превысила уровень, запланированный в начале года, возросла мотивация персонала.
Следующую организационную сессию руководители провели в начале 2013 года. В повестке дня стояли вопросы:
- удержание завоеванных позиций;
- вывод на рынок трех новых продуктов и
- увеличение штата разработчиков.
Резюмируем. В кризис собственники и руководители компаний поддаются искушению сэкономить на оплате труда, ужесточить и «упростить» работу с кадрами. Однако «простые» решения чреваты потерей квалифицированного персонала и демотивацией самых творческих, инициативных и самостоятельных сотрудников.В то же время выживание, а тем более развитие бизнеса требует проведения более «тонкой» кадровой политики.
Парадоксальным образом сложные экономические условия предоставляют уникальные возможности для оптимизации системы материального стимулирования и развития организационной культуры.
А.Ратнер, Л.Толстолужская
