Скопировать ссылкуГенеральный директор компании "Психология и бизнес он-лайн”, Игорь Ниесов даёт универсальное определение талантливому руководителю и рассказывает о роли идеи в жизни организации.
В последнее время мы очень часто выступаем в роли специалистов по внештатным ситуациям в различных компаниях. Иногда непонятно, что надо делать, но что-то делать приходиться. Истории, которые я хочу вам рассказать, как правило, связаны с реструктуризацией, со сменой акционеров, со сменой генеральных директоров. И охватив взглядом все эти истории, мы смогли выявить некую закономерность, о которой и пойдёт речь.
Часть первая: новый хозяин
История первая
Это достаточно давняя история, которая была с одной из крупнейших отечественных компаний в 2002-м году. Нас пригласил директор по персоналу, сказав, что нечто странное происходит в организации: активизировались профсоюзы, люди не желают работать, хотя зарплаты, социальные условия и прочее – всё было на уровне. Мы пришли и начали работать над ситуацией. Удалось выявить те конфликты, которые происходят в компании. Для начала это - конфликт между топами: финансовым директором, техническим директором и директором по персоналу, который, собственно нас и позвал. Стали выяснять дальше, оказалось, что сто процентов акций данного предприятия купила крупная иностранная компания. Соответственно, сменился генеральный директор. Русский генеральный директор, который нажил этот завод, ушёл, а приехал иностранный директор, у которого в подчинении к тому моменту уже было 18 заводов по России. Разумеется, новый руководитель занимается бизнесом в совсем ином русле, исповедует новый для завода стиль менеджмента. Мы сразу предположили, что основная причина конфликта находится в этой области.
История вторая
Её можно датировать 2008-м годом, поскольку она ещё только начинается. К нам обратился акционер с похожей просьбой: “У меня строительная компания, большой бизнес, а у моих людей глаза не горят, - сетовал он, - на носу сдача объектов: два коттеджных посёлка до Нового года, четыре – после. Приезжайте, пожалуйста, и посмотрите, что происходит ”. Мы приехали, поговорили с генеральным директором этой компании, оказалось, что он сам испытывает своего рода внутренний кризис. Выяснилось также, что новые люди, купив определённую долю акций, вошли в этот бизнес не так давно. Тогда как прежний руководитель, являясь заслуженным строителем России, олицетворял собой эмоциональный стиль менеджмента. Он руководил своей компанией харизматическим образом. Компания при нём была крепкой, слитой семьёй, которая успешно работала, вместе отдыхала, но тут пришли ребята, начитавшиеся умных книжек, и стали внедрять новый европейский стиль менеджмента. В частности, их основной претензией к прежнему руководителю было то, что у него не было даже ежедневника, они не могли понять, как без дневника можно управлять людьми, хотя этот заслуженный строитель был одним из самых успешных бизнесменов на своём рынке.
История третья
Коммуникационная компания обратилась к нам, и вновь просьба была похожа: “Ребят, нам надо что-то делать, куда-то двигаться, - объясняли они, - при этом мы не понимаем, куда. Команда немотивированна, приезжайте, попробуйте сделать что-нибудь. Мы ответили: “Окей”! Приехали. Провели пару тренингов, и опять оказалось, что дело-то вовсе не в команде. Сотрудники сказали нам: “У нас есть два руководителя, так вот, пусть они сначала разберутся между собой, куда мы идёт, а потом скажут нам об этом”. С помощью тренингов и коучинга руководители разобрались между собой. Далее они пошли наверх, к собственникам, акционерам, сказали им, что теперь-то они знают, куда им идти, и предложили этот путь. Собственники ждали год, то есть компания работала год, не зная, в каком направлении она двигается. Что произошло потом? Оба топа были уволены.
Что общего между тремя рассмотренными ситуациями? Понять это можно, вооружившись одним из основных методов коучинга. Его суть в том, чтобы найти общую первопричину, единую закономерность для множества следствий. Найти некое зерно. Так вот, во всех трёх случаях мы имели дело с отсутствием стержня, единой идеологии, то есть того, что объединяло бы людей. В последнем из описанных случаев, сотрудники компании нам сказали, что как только мы ушли, как будто развалился цемент. Ведь кто такой лидер? Это тот, кто определяет смысл существования своих последователей, лидер придаёт смысл контексту, цементируя идею. Стало быть, именно лидер является тем, кто формирует этот идейный стержень внутри компании. Поэтому в моменты, когда меняется генеральный директор, акционер, собственник, или, что бывает часто, остаётся бренд, притом что тренд уходит, - то есть в критические для компании моменты, - исчезает стержень. В такой ситуации нашей задачей является создание стержня. Далее мы рассмотрим различные варианты того, каким образом это можно сделать, и выявим, какие инструменты для этого существуют.
Понятно, что для компаний такого уровня, как Toyota, Canon или Procter&Gamble, эти инструменты являются имманентно встроенными в те процессы, которые на протяжении десятилетий происходят в этих организациях. Наши компании пока немного другие, в них нет столь прочно зацементированных ценностей, идей, всё это у них находится на стадии формирования и развития. Казалось бы, причём здесь заявленная тема разговора – "таланты"? Это станет ясно из второй части моего выступления.
Часть вторая: идентификация таланта
Для того чтобы выяснить, кто такие таланты, мы провели исследование. Когда я задался этим вопросом и стал выяснять это у знакомых руководителей, то они откидывались в креслах, недоуменно чесали затылки и, по сути, отвечали на мой вопрос моим же вопросом: “Слушай, - говорили они, - а ведь и вправду интересно, кто же такие эти таланты”. Так я понял, что люди, применяя это слово в обиходе, в общем-то, не отдают себе отчёта в том, что же оно для них означает. Тогда я конкретизировал свой вопрос, спросив, кого вы считаете талантами. Тут они оживлялись и начинали мне перечислять конкретных сотрудников: “Этот у меня талант, вон тот - талант, ну и сам я, - заключали они, - конечно, тоже талант, потому что руковожу этим бизнесом и зарабатываю много денег”. Тогда мы собрали всех названных людей и, исследовав их, получили определённую выборку. Всё это известные люди, руководители крупных компаний, корпораций, поэтому их имена я называть не буду. Скажу лишь, что среди них есть настоящие уникумы, например, человек в возрасте 26-ти лет имеющий бизнес, оценённый в 30 млрд. руб.
При исследовании мы использовали наш инструмент, методику развития личности, KPMI (Key to Personal Mastery Inventory). Информация о ней полностью открыта и доступна на сайте www.kpmi.ru. Активно применяем её во всех наших проектах, она основана на технологии MBTI, но подразумевает системный подход к исследованиям. В нашей выборке, опираясь на описанный выше метод, заимствованный из коучинга, мы смогли выявить главную закономерность - минимум три максимально развитых показателя у каждого из тестируемых. На диаграммах отчётливо видно, что стрелка развитых показателей имеет тенденцию к движению в правый верхний угол. Дело в том, что в правом верхнем углу, как вам может быть известно, если вы знакомы с технологией MBTI, находится интуиция, то есть человеческая потребность в работе с идеей, в креативе, в инновациях. Всего мы выявили три закономерности для талантов: экстраверсивность, креативность, и, в-третьих, рациональность. Чем отличается профиль среднего менеджера, от профиля таланта? Главным образом, тем, что профиль таланта смещён вправо, значит, это человек, обладающий высоким эмоциональным интеллектом, то есть тот, кто может понимать себя и управлять собой и, понимая других, управлять другими, эти качества, как правило, отсутствуют у среднего руководителя.
Для таланта крайне важна идея. Талант живёт идеями, он же генерирует их. Талант, в отличие от среднего руководителя, шире в рационально-эмоциональном плане. То есть, он может рационально мыслить и при этом поднимать и вести людей за собой. Талант может получать равное удовольствие от процесса и от результата, для него важно и то, и другое. Наконец, талант сбалансирован. У него нет провалов, каких-то нулевых значений, тогда как у среднего менеджера по одной из шкал непременно что-то проваливается. Что даёт руководителю такая всесторонняя, широкая развитость? В качестве примера можно привести механизм вертолёта. Чем шире размах вертолётных лопастей, тем быстрее вращение и тем быстрее движение. Кроме того, талант воодушевляет людей за счёт своей высокой экстраверсии. Талант обеспечивает людей ресурсами для реализации этих идей. Таким образом, управленческий талант – это способность сгенерировать идею и увлечься ею, воодушевить ею своих последователей, и предоставить им ресурсы для её реализации. Позже мы выяснили, что всё это было придумано до нас, и наше определение талантливого руководителя полностью совпадает с определением, которое даётся лидерству, например, в компании Procter&Gamble.
Часть третья: идеальная практика
Каким образом полученные данные можно применять в организационно-управленческом консультировании. Давайте попробуем связать две эти вещи. Как можно наладить в организации эффективную работу с талантами? Во-первых, в этой организации должна быть создана идея. Во-вторых, эта идея должна каким-то образом транслироваться на всех сотрудников. И главное, эта идея должна реализовываться, то есть, попросту, жить.
Работая с организациями, переживающими внештатные ситуации, вроде тех, о которых я говорил вначале, мы вывели для себя определённую формулу. Итак, идею нужно родить, и в идею надо вовлечь.
Шаг первый: рождение идеи
Это достаточно интимный процесс. Для этого собирается небольшое количество людей, как правило, – акционеры или первые лица компании. Для себя они, используя, как эмоциональные, так и рациональные методы, определяют, в чём смысл их компании. Ведь идея это - смысл. Или, если хотите, - ответ на вопрос - зачем всё это? Рождение идеи происходит на глубоко бессознательном уровне. Суть идеи, точно также, как и суть, к примеру, коммуникационной стратегии, - вещь, приходящая изнутри. И этот процесс надо обеспечить, необходимо, чтобы люди прочувствовали историю организации, её циклы, смены этапов развития, восприняли это на бессознательном уровне и родили метафору того, что будет дальше. Рождение этой идеи сопровождается очень мощным, в эмоциональном плане, состоянием. Носителем идеи может быть первое лицо, либо мощная корпоративная идеология. Когда рождается суть люди испытывают состояние, близкое к оргазму.
Шаг второй: природнение
Одно дело – родить идею, совсем другое – природнить. Однажды мы родили идею за ночь, а потом ещё три дня природняли её к управленческой команде. Это очень трудоёмкий процесс. Невозможно просто так передать ценность или стратегию. Это должно быть либо уже встроено в компанию, либо рождаться совместно. Обычно, мы моделируем процесс рождения, иначе говоря, пытаемся повторить процесс рождения совместно с управленческой командой. Мы делаем это, заранее зная, что должно родиться, но хотим, чтобы управленцы прошли этим путём вместе с нами. Если нам это удаётся, выходит солнце, люди берутся за руки, испытывая очень глубокие и сильные ощущения.
Шаг третий: вовлечение
По нашему опыту, наиболее эффективной технологией на данном этапе является технология обучения действием, комбинированная с проектной деятельностью. Мы выявляем проблемное пространство вместе с управленческой командой, определяем проекты, выявляем таланты, которые начинают управлять этими проектами, ставим конкретные цели. Всё это делается в рамках сгенерированной идеи.
Для примера приведу проект, осуществлённый нами прошлым летом, когда к нам обратилась одна франчайзинговая компания, кстати, в этом году получившая приз в номинации “Франчайзинг года”. Её представители обратились к нам, прямым текстом сказав, что их товар – дерьмо, логистика – никакая, менеджеров они только-только набрали, и нужно что-то делать для сохранения их франчайзингов. На тот момент по их франшизе работало более ста магазинов. “Нам нужно выдержать девять месяцев, - сказали они, - пока не придёт новый товар”. Что мы сделали? Мы собрали всех франчайзи и франчайзеров, провели проблемно-инновационный семинар, посвящённый тому, как дальше может развиваться бренд, то есть вовлекли их в работу по решению этой проблемы. Таким образом, мы, выявив проблемные зоны и определив для каждой из франчайзинговых групп подведомственные проекты, над которыми они работали в течение последующих девяти месяцев, сделали их соучастниками в процессе развития компании. Это – пример того, как вовлечение в решение проблем компании, а, по сути, вовлечение в идею компании, сохранило организацию, и, более того, способствовало её дальнейшему успеху.
Итог
Именно так, на мой взгляд, решается проблема создания талантливых организаций. Решается с помощью моделирования таланта, а также с помощью генерации, природнения и вовлечения в идею. Подводя итог, отмечу, что на каждом из этапов есть свои методы организационного консультирования. Если мы говорим о моменте рождения, то основным методом здесь будет глубокий системный анализ. Не обойтись на первом этапе и без привлечения стратегических специалистов, специалистов в области создания идеологии. Природнение может проходить в форме эмулирующей совместную стратегическую сессию. Последний этап – вовлечение, как я уже говорил, должен быть построен в форме проектной деятельности.
Источник: HRM.ru
