Текучка кадров: как удерживать сотрудников, развивая их потенциал

Сообщество HR-профессионалов SHRM (Общество по управлению человеческими ресурсами, Великобритания), подсчитало, что стоимость замены сотрудников низшего уровня (привлечение кандидатов, организация собеседований, оформление и обучение работников) достигает 30-50 % от их годового оклада. Еще дороже компаниям обходится смена сотрудников среднего и высшего звена — от 150 % от годового оклада до 400 % для топ-менеджеров.

Плановые расходы на обслуживание текучести персонала значительно ниже, их можно определить на основе средних показателей по отрасли. Для рабочих мест этот показатель составляет от 7 до 12 % от годового фонда оплаты труда. Нормальной считается естественная текучесть кадров в пределах 3-5 % в год. Она носит положительный характер, так как способствует обновлению коллектива и помогает привнести в работу новые креативные идеи.

Уход и приход новых сотрудников — это обычная составляющая любого бизнеса, но при резком скачке количества увольняющихся создаются организационные, технологические и психологические трудности в коллективе. Для предупреждения подобных моментов необходимо установить причины этого явления. Один из основных методов сбора необходимой информации — опрос различных категорий сотрудников. Данные, полученные у тех, кто работает на одном месте дольше всего, помогут выяснить, в зависимости от каких показателей работники остаются в компании на максимальный срок.

Вне зависимости от конкретных показателей, при высокой текучести кадров необходимо обратить внимание на общие для всех сфер бизнеса и производства критерии. Удержание сотрудников в компании зависит от нескольких показателей:

Первые два показателя комфортности труда включают такие аспекты, как правовой (официальное оформление, «белая» зарплата), соблюдение норм безопасности труда, конкурентоспособный уровень вознаграждения работников, «социальный пакет», хорошие льготы, близость и доступность рабочего места от места проживания.

Однако на предприятии не всегда достаточно свободных активов для того, чтобы одномоментно повысить выплаты всем сотрудникам. Поощрение отдельных работников может вызвать недовольство в коллективе. Логичный и оправдывающий себя на практике шаг — сделать систему начисления оплаты прозрачной и понятной для людей. Осознанность снижает недовольство и повышает сплоченность коллектива в стремлении добиться лучших показателей в работе.

Политика удержания сотрудников во многом зависит от того, на какой позиции в компании они находятся и каким трудом заняты: рабочий персонал, квалифицированные кадры, офисные сотрудники, линейный и средний управленческий персонал (бригадиры, координаторы), руководители и топ-менеджеры. Далеко не всегда уровень дохода является для человека определяющим фактором при выборе места работы. По отрасли вознаграждение за труд поддерживается на усредненном уровне и переход из одной компании в другую не сильно «ударит по кошельку» работника.

При достаточном уровне дохода через некоторое время (от года до трех лет) человека начинает беспокоить отсутствие роста и заметных изменений. Происходит снижение мотивации, падает качество выполнения работы. В таком случае важны другие виды поощрения: обучение и возможность для реализации личного потенциала. Профессиональное и личностное развитие дает людям ощущение собственной значимости и положительно влияет на результаты их работы.

Невозможно, например, всех работников конвейера повысить до бригадиров или перевести в начальники цеха. В таком случае стоит использовать горизонтальные перемещения внутри компании. Смена круга обязанностей позволяет людям расширить компетенции, лучше понять производственные процессы, продемонстрировать свои «скрытые» возможности, а компании — удерживать сотрудников, нацеленных на развитие.

Ротация кадров для самого предприятия помогает выявить перспективных управленцев в среде рядовых работников, подготовить руководителей, знающих специфику каждого структурного подразделения, совершенствовать производственные процессы, обеспечивать универсальность и взаимозаменяемость трудовых резервов. Она обеспечивает экономию средств при внезапном заболевании персонала, уходе в отпуска или отгулы. На временно освободившееся место можно не приглашать нового работника, а заместить его тем, кто имеет расширенную квалификацию и готов к выполнению смежных обязанностей или ищет подработку внутри коллектива.

В первые годы работы люди обладают лучшими способностями к обучаемости и адаптации на новой позиции, чем в дальнейшем (после 5 лет работы на одном месте человек не склонен к смене работы).

Но стоит отметить, что при ротации важно правильно оценить возможности сотрудника на новом участке, чтобы максимально предугадать его успешную адаптацию при переходе. Его соответствие новой должности. Если сотрудник не будет справляться с новыми функциями, назад, скорей всего, он не захочет возвращаться и это приведет к увольнению.

Еще один способ повысить заинтересованность работника, испытывающего жажду новых ощущений и уставшего от монотонного труда — геймификация. При выполнении плана или при достижении определенного уровня ведутся командные соревнования. Этот способ усиливает корпоративную культуру, повышает сплоченность, помогает работникам лучше познакомиться со смежными областями производства. Система поощрения может быть не денежной: подарки, билеты, льготы.

Если работник ощущает себя изолированно, возникает неудовлетворенность и стремление к смене обстановки и места работы. Поэтому так важно укреплять командный дух и внушать понимание о ценностях компании, лежащих вне материальных интересов. Для достижения успеха в этом направлении необходимо информировать людей о месте каждого в структуре, стандартах эффективной работы и вкладе в общий результат. Важно установить надежную связь с руководством, которая поможет быстро выявлять и решать насущные проблемы.

Говоря об эффективности, необходимо учесть наличие возможности для обучения персонала. Если люди при устройстве на работу не получают должного обучения или ощущают, что не справляются с возложенными на них обязанностями без дополнительного повышения квалификации, то текучесть кадров возрастает, а эффективность работы падает. Улучшить ситуацию помогают серии тренингов и обучающих программ, как без отрыва от производства, так и с предоставлением освобождения от части обязанностей на время прохождения курса.

Обучение улучшает результаты работы и дает людям уверенность в собственной эффективности. Сотрудники расширяют область своих компетенций, что открывает возможности для унификации труда и обеспечения взаимозаменяемости кадров в случае производственной необходимости. Для самого работника обучение — шанс проявить свои возможности и создать базу для развития карьеры внутри компании. При этом повышается статус человека, он берет на себя больше ответственности, решает расширенный круг задач и получает большее вознаграждение.

Перспективы развития карьеры — один из мощнейших стимулов для удержания сотрудников, однако этот инструмент требует осознанного применения. Завышенные карьерные ожидания могут привести к потере мотивации в том случае, если они не удовлетворяются, а также к бессистемной смене рабочих мест. В итоге это не приносит пользы ни самому работнику, ни компании.

Развитие карьеры должно быть обдуманным и спланированным. Если вакансия есть в наличии, можно предложить сотруднику повышение. В том случае, когда свободные места отсутствуют, рационально будет передать перспективному работнику более крупный проект, расширить сферу его полномочий или обеспечить «номинальное повышение»: должность старшего сотрудника при незначительном увеличении вознаграждения и обязанностей.