Текучка кадров. Сколько это стоит?

Компания является управляющей для нескольких бизнесов и владеет заводами-пароходами в регионах. Простых рабочих здесь (в Москве) не наблюдается и основной контингент – управленцы всех сортов и мастей, а так же обслуживающие управление отделы – финансы, ИТ, бухгалтерия, контрольно-ревизионные, казначейство и т.п.

В компании построена система жесткой (если не сказать жестокой) мотивации. Премии, хотя и заявлены, но условия их настолько размыты, что фактически выплачиваются редко и не в полном объеме. Мотивация на столь популярные сейчас «смарт-цели» на деле превращена в некоторое шоу, при котором пока отдел кадров (ОК) согласует сами цели, срок выполнения уже проходит и условие получения премии звучит как «разработать такой-то показатель к (неделю назад)».

Зато со штрафами все в порядке. Сотрудник может быть оштрафован за опоздание за каждую минуту, за нарушение любого из многочисленных положений (например, не заблокировав компьютер, вышел из кабинета), за срывы сроков по «смарт-целям», о которых говорилось чуть выше. Причем может быть оштрафован фактически любым другим сотрудником, а не только своим непосредственным руководителем.

Поскольку людей много, отношения между ними тоже не всегда простые – суммы штрафов доходят до значимых долей оклада...

Компания московская и такая система порождает огромную текучку кадров. ОК (отдел кадров) – один из самых важных отделов. Вакансии открыты постоянно и набор людей не прекращается. Зачастую вакансии висят месяцами – ОК не справляется и требует расширение штата и бюджета. Еще бы - нужно добиваться от людей их смарт-целей, их утверждать, контролировать выполнение и вовремя штрафовать на фоне непрекращающихся собеседований и «прокрутки» кандидатов...

Текучка кадров – польза или зло?

На этот вопрос у автора нет однозначного ответа. С одной стороны, текучка нужна (именно текучка, а не дополнительный набор) – «свежая кровь» привнесет новые знания и идеи, которые при определенном умении можно «оторвать» от человека и сделать технологией, принадлежащей компании. Кроме того, текучка - это та струя, фильтруя которую, можно задержать в корпоративном сите «золотые» крупинки – Профессионалов с большой буквы, попутно избавляясь от балласта. Поскольку Профессионал - продукт портящийся со временем, при существующем кадровом голоде поставленный процесс ловли и удержания столь ценных зверей – важный элемент стратегической стабильности компании в части кадрового резерва.

С другой стороны, текучка кадров - дело дорогое и, будучи неуправляемой, приводит к совершенно обратному эффекту. Что и наблюдается в рассматриваемой компании. Текучка вымывает постепенно «золотые крупинки», случайно удержавшиеся на сите и задерживает «балласт», который привык воспринимать зарплату как компенсацию 8 часов времени, проведенных на работе. У таких, кстати, нет проблем с опозданиями – честно смотрят в мониторы все 8 часов...

Интуитивно понятно, что вряд ли в такой ситуации удастся создать кадровый потенциал, способный преодолеть штормы современной рыночной экономики. Но интуиция на то и интуиция, что посчитать ее невозможно. Зато можно попытаться посчитать стоимость самой текучки кадров и, уже зная цифру, принимать для себя решение – за что мы платим эту цену.

Что такое персонал с точки зрения здравого смысла

Персонал, который набирается для выполнения определенных действий, является средством производства. Т.е. в результате действий наемный работник должен создавать некоторый продукт, который далее продается либо на внешний рынок (извлечение дохода), либо потребляется внутри компании другим подразделением (или сотрудником). Надо отметить, что продукт здесь рассматривается в широком смысле – это не только материальные продукты, но и решения, регламенты, звонки клиентам и т.п.

Другими словами, сотрудник – это звено цепочки, получающее на вход продукт, производящее его переработку и передающее продукт далее по цепочке. Средство производства. Или Актив.

А как показывать использование активов в оценке текущей экономики компании? Как они влияют на конечную прибыль?

Любой актив имеет стоимость приобретения, стоимость содержания и срок полезного использования. В случае с материальными средствами производства (основными средствами), все написано в многочисленных видах учета: стоимость содержания относится на текущий финансовый период, а стоимость приобретения равными долями распределяется на весь срок полезного использования (амортизация).

А как быть с персоналом? Если списывать все затраты, связанные с персоналом на текущий финансовый период (как это обычно делается), то текучка кадров становится процессом, без которого невозможно создание добавленной стоимости (мы говорим именно про текущую экономику – какая добавленная стоимость была создана за отчетный период). Персонал – да, без него не получится создать конечный продукт, и затраты на содержание персонала – неотъемлемая часть текущей экономики. Но ведь персонал и ротация персонала не одно и то же.

Можно ли выполнять текущую деятельность без ротации? Очевидно, да. Причем зачастую очень даже хочется, но не всегда получается. А если текучка кадров не нужна для создания добавленной стоимости, но она есть (а все, что есть, чего-нибудь да стоит), то это убытки? А если да, то какие и как посчитать?

Сколько стоит текучка кадров

Как мы уже определили выше, персонал компании – это актив. Причем не абстрактный «персонал – 1000 человек», а вполне конкретный, имеющий имя, фамилию и номер паспорта. А ротация кадров – это замена одного актива (Петров П.П. , такой-то квалификации) на аналогичный (Иванов И.И. такой же квалификации).

Поскольку, как мы говорили выше, любой актив имеет стоимость создания, стоимость содержания и срок полезного использования (или срок окупаемости), то прекращение использования актива до окончания срока окупаемости – это убыток. Причем не абстрактный, а равный остаточной стоимости актива.

Сколько стоит взять на работу сотрудника? Очевидно, что стоимость складывается из:

1. стоимость подбора персонала через кадровое агентство. А если своими силами – то стоимость работы ОК, если сможем отнести затраты отдела кадров на конкретного сотрудника.
2. стоимость первых 1-2-3 мес. работы. То есть первое время сотрудник только входит в курс дел и фактически пользу компании еще не приносит. Зарплата, которая за это время выплачивается, де факто платится сотруднику за то, что он обучается специфике работы (правильнее было бы называть зарплату первого времени «стипендия»). Сколько времени сотрудник получает «стипендию»? Здесь зависит от позиции. Простой рабочий войдет в курс дел через неделю-две, специалист поддержки управления (ИТ, финансы, казначейство, бухгалтерия) через 1-2 мес., руководитель среднего звена 2-3 мес., а высшего – так и полгода может разбираться.
3. прочие затраты, связанные с приемом сотрудника на работу. Мед. освидетельствования, курсы начального обучения и т.п.

Следует отметить, что мы рассматривали только те затраты, которые можно посчитать (на конкретного сотрудника). По-хорошему, при приеме на работу на сотрудника тратится оплачиваемое компанией время руководителей и других сотрудников (на собеседования, на обучение, на представлении и т.д.). Но, в виду того, что вряд ли целесообразно на регулярной основе считать стоимость отвлечения других сотрудников, включать эти затраты в стоимость приема сотрудника на работу не стоит.

Каков срок полезного использования? А если точнее, то какой срок должен отработать сотрудник для того, чтобы мы считали, что он полностью «окупился»? Учитывая кадровый голод в России и динамизм рынка труда, ожидать, что сотрудники будут работать у нас до старости, наверное слишком оптимистично. Но и постоянная ротация приведет к тому, что мы всем будем платить «стипендию» без полезного «выхлопа».

Более менее разумной выглядит цифра 2-3 года (для специалистов) и 3-5 лет для руководителей. Можно принять, что если сотрудник уходит через 2-3 (3-5) лет, то это «нормально». А если работает дольше, то мы экономим на затратах на его замену.

Для каких компаний стоимость текучки является важным показателем и его неплохо бы считать?

• Для тех, у кого доля затрат на персонал существенна в общих затратах (более 30%)
• Тем, кто пользуется высококвалифицированным персоналом (управляющие компании, финансовые холдинги) и стоимость замены существенна (в части такого персонала).

Учетная политика (в части учета затрат на персонал)

Теперь попробуем сформулировать изложенные выше рассуждения в виде учетной политики для отражения затрат на персонал в текущей экономике (отчет о прибылях и убытках и баланс) компании.

1. Создаем справочник категорий персонала и задаем для каждой из категорий «срок окупаемости» и «период стипендии».
2. Затраты (итоговая сумма), связанные с наймом конкретного сотрудника, показываем в балансе компании в разделе активов. С течением времени переносим эти затраты в течении срока окупаемости (равными долями по периодам учета) на текущие затраты (оПиУ).
3. Ежемесячные затраты (зарплата, ежемесячные премии, компенсация мобильной связи и т.д.) показываем как затраты текущего периода.
4. Затраты на сотрудника, которые делаются на длительный период (медицинская страховка, обучение, страховка жизни и т.п.) так же показываем в активе и относим равными долями (амортизируем) на текущие затраты в течении периода, на который затраты относятся. Например, мед. страховка – год, обучение – полгода-год.

В случае, если сотрудник увольняется, остаточную стоимость затрат, с ним связанных (пп 2 и 4 – затраты на найм и прочие долгосрочные затраты), явно показываем как убыток текущего периода (убыток от факта увольнения сотрудника).

А что изменилось по сравнению с обычным учетом, спросите вы? Ведь от перемены мест слагаемых сумма не меняется?

Да, не меняется. Но меняется отношение к событиям. Если раньше цифра напротив строчки «затраты на персонал» в отчете прибылей и убытков нее воспринималась как нормальная

• персонал требует постоянных затрат. Да и зачастую чем больше цифра – тем лучше, в том смысле, что если не влезать в детали, то, тратя на людей больше, мы создаем кадровый потенциал;

то теперь затраты разделены на две кучки – те, которые действительно ежемесячные затраты, и те, которые по сути являются не затратами, а вложениями в кадры (инвестициями в свои активы). И если ценный кадр ушел от нас раньше времени, то вложения мы потеряли. Т.е. понесли явные убытки. Безвозвратно.

Величина этих убытков – очень интересный показатель. Фактически, это стоимость нашей текучки кадров. Деньги, которые выбрасываются на ветер, – это интегральный показатель лояльности сотрудников к компании. Если текучка «нормальная» и люди работают по 2-3 года, то показатель убытков будет близок к 0. Если же текучка у нас активная и ОК не успевает закрывать вакансии, то убытки будут вполне внушительные. И надо понимать, что сгенерированы они в том числе и безмерной активностью самого ОК: разработанные им схемы повышения лояльности не работают, а качество подбора персонала ниже плинтуса. Ведь люди уходят либо потому, что их взяли не на то место (не разобрались при приеме), либо потому, что условия работы их категорически не устраивают (система мотивации и управления персоналом не устраивает).

Квартальные и годовые премии

Ну и напоследок – как правильно отражать в учете выплату квартальных и годовых премий сотрудниками? (а так же любых других крупных выплат по результатам работы в предыдущих периодах).

Относить на период, когда премия фактически выплачена, – просадим результат (прибыль) этого периода. Задним числом относить на предыдущие периоды – придется править уже зафиксированную отчетность.

Начислять ежемесячно, но выплачивать в конце квартала (года) – уже ближе, но довольно муторно каждому сотруднику проводить такое начисление… И главное, если итоговый результат не будет устраивать, то отменить начисление – значит опять же править отчетность задним числом.

По сути, премия формируется по результатам работы сотрудника в каждом периоде. Но только выплачивается в конце. Таким образом:

1. стимулируют людей оставаться в компании (дожить до премии, потом до следующей, потом до годовой и т.д.)
2. страхуются от того, что сотрудник, показав блестящие результаты в начале периода, накосячит в конце.

При этом для большинства сотрудников (особенно обслуживающих и управляющих подразделений), премия явно не завязана на результаты работы (премия=окладу и точка, если не было косяков), либо завязана на интегральные показатели (например, прибыль компании в целом). Потому что заниматься индивидуальным (пофамильным) ежемесячным начислением премии довольно дорогое удовольствие.
Кроме того, премия является текущими затратами, формируется в периоды учета и на них относится, но выплачивается раз в год (или квартал).

Как отражать это в учете?

1. Создается фонд, например «фонд материального стимулирования» - ФМС.
2. Каждый месяц, в этот фонд проводятся отчисления. Либо по формуле (например, 1/3 суммарной квартальной премии плюс 1/12 годовой), либо вручную, если формулы сложны.
3. Сумма отчислений показывается как затраты текущего периода
4. Величина фонда и движение по нему показываются в отдельном отчете (в балансе фонд не показывается - потому что затраты уже произведены).
5. Выплата премии проводится из фонда и на прибыль не влияет (затратами не проводятся).

В итоге премии относятся на экономику тех периодов, когда были сформированы, без правок задним числом.

Следует отметить, что отчисления в фонд должны производится физически живыми деньгами. В противном случае в момент выплаты нужно будет решать задачу где взять денег. По хорошему нужно писать положение о фонде:

• формулу его наполнения,
• на что его можно тратить,
• в чем хранить.

Фонд материального стимулирования желательно хранить в высоколиквидных и низкорисковых инструментах (депозиты, векселя и облигации государства и уважаемых компаний).

И.В. Варламов

Источник: pragmaticus.ru