Скопировать ссылку
Начнем с того, что определимся, кто такой «ценный сотрудник», потому что есть два логичных трактования:
- человек, обладающий рядом специфических узких навыков;
- работник, выполняющий большой пласт работ и обязанностей, чей функционал будет сложно выполнять другому сотруднику.
Например: некий копирайтер отработал в компании четыре года, занимался контентом для всех корпоративных сайтов и соцсетей, был в курсе повестки дня, хорошо знал сильные стороны организации, четко запрашивал экспертное мнение и мог правильно использовать инфоповоды для написания материалов. И в один день человек кладет заявление на стол своему руководителю. Большинство его hard skills нельзя назвать специфическими, однако мало кто из других сотрудников сможет полностью взять на себя всю эту работу и выполнять ее с таким же качеством. Ценен ли он? Безусловно.
Незаменимые и/или ценные
Часто ценного сотрудника путают с так называемым «незаменимым». Тут есть несколько принципиальных отличий:
- ценный сотрудник продуктивен, инициативен и лоялен к компании, его основное стремление — четко выполнять поставленные перед ним задачи;
- так называемый «незаменимый» сконцентрирован на максимизации личной пользы, которую он несет для компании. Он сводит все связи на себе, точечно и избирательно транслирует информацию коллегам, предпочитая не распространяться о том, что делает. Такие люди часто начинают считать себя центром вселенной, начиная указывать другим на какие-то недостатки и позволяя себе «выторговывать» какие-то особые условия для работы.
Однако я считаю, что незаменимых людей нет. В целом найти того или иного специалиста можно всегда. Даже редкого. Даже в провинции. Да, поиски будут длительными: начать отбор, изучить большое количество резюме и пообщаться с кандидатами, проверить тестовые задания, дать обратную связь (и все это не один раз), нанять, собрать документы, провести онбординг.
Как вариант — продумать внутренние реферальные программы и работать с рекомендациями, запускать стажировки и взаимодействовать с перспективными студентами. Но все это при любом раскладе займет много сил и времени. Например, полноценный ввод в работу менеджера по продажам занимает около полугода, не считая времени, затраченного на его поиск. При этом совсем не факт, что новый сотрудник окажется таким же полезным, как предыдущий, и с ним не придется попрощаться и запускать поиск заново. Поэтому я выступаю за то, чтобы как минимум попробовать удержать ценного сотрудника.
Поделюсь несколькими кейсами и расскажу, какой способ в компании мы считаем самым универсальным и удобным, чтобы продолжать работу с профессионалами.
Составить Road Map
Ситуация: сотрудник заявляет о своем желании уйти. Первое, что необходимо сделать, это сесть и тет-а-тет переговорить с сотрудником, который хочет уволиться. Выяснить все причины, подробно расспросить о мотивации и чувствах, которые он испытывает. Ведь одно дело, когда человеку предложили оффер в два раза больше от текущей заработной платы, и другое дело, когда он испытывает некий синдром самозванца, чувствует, что прекратил развиваться или думает, что ему «нечем помочь» компании. Очень часто, как говорит наш опыт, с человеком нужно поговорить «по душам» и четко спросить, чего он хочет, к чему стремится, кем видит себя через год/два/пять, чем бы хотел заниматься в идеале, над какими проектами работать и в какой области развиваться.
И здесь и начинается тот самый пресловутый процесс удержания: всю полученную информацию нужно перевести на бумагу, то есть составить дорожную карту развития сотрудника с реперными точками. Хочет человек развиваться? Хорошо. Надо создать план на год. Очень четко, в деталях, с датами и конкретными предложениями.
Три года назад мы столкнулись с неприятной ситуацией, когда с заявлением об увольнении пришел один из backend-разработчиков. На тот момент он работал полтора года. Человек пришел в компанию уже опытным специалистом, что позволило быстро, буквально за два месяца, вникнуть в специфику проектов. Разработчик активно участвовал в корпоративной жизни, поддерживал доверительные отношения с тимлидом, выполнял задачи в срок. И в один момент сильный специалист с богатым опытом и глубоким знанием технологий заявил, что больше не чувствует себя полезным и способным помогать компании. Первым делом мы с его тимлидом и техническим директором постарались максимально деликатно выяснить причину такого решения. Он был довольно решительно настроен на уход, поэтому признался в настоящих причинах не сразу.
Штат тогда был небольшим, примерно 40–45 человек. Разработчик вел большой пласт работы над новым проектом, и без него мы бы остались без рук в прямом и переносном смыслах. Мы активно работали над созданием нового и очень сложного в техническом плане программного продукта — системы класса process mining. Изначально было непросто решать, кого и на какие задачи брать на новый проект, как и в каком ритме продолжать вести работу и пилить обновления для предыдущей системы и так далее. И все это в условиях ограниченного числа людей. Потеря даже одного специалиста, глубоко погруженного в новый проект, грозила сильным смещением сроков его реализации. Нужно было «выдернуть» другого человека из его текущей работы, объяснить новые задачи, дать время разобраться в чужом коде. И выходит, в прежнем проекте остается дыра, которую опять надо закрывать, перераспределяя задачи и начиная поиск нового человека в команду. Мы бы точно выполняли обязательства перед текущими клиентами, однако сильно бы провисла работа над новой системой.
В беседе была достигнута следующая договоренность: разработчик уходит в длительный отпуск примерно на два месяца, чтобы отдохнуть, сменить обстановку и переосмыслить ситуацию. Текущие задачи временно перераспределили между его коллегами по команде, часть работы пришлось выполнять даже тимлиду. Кроме того, стали активно работать над формированием кадрового резерва и системой стажировок в компании.
После отдыха программисту удалось четко сформулировать свою позицию. Ему нравилась компания, он хотел продолжать успешно выполнять свои задачи, которых было много, но при этом быть в курсе последних технологий и находить время для своего обучения и развития, желательно в пределах офиса. Мы прописали четкую карту действия: какие задачи и для чего он продолжает выполнять, как, когда и почему он начнет выполнять новые задачи, договорились, что при найме нового программиста в штат он возьмет над ним менторство. Это позволит проверить свои управленческие навыки, способность выделять, четко формулировать задачи и проверять качество их выполнения. Если опыт будет признан успешным, то новенький станет первым человеком в его собственной команде, где он будет тимлидом. И все это не в гипотетической перспективе, а в наглядной форме и с указанием всех сроков и условий. При этом пару часов в день программист спокойно может тратить на самообучение, смотреть курсы — бесплатные или оплачиваемые компанией, читать профильную документацию и так далее.
Способ оказался рабочим. Человек взял и пошел по четко начерченной дороге. На текущий момент он по-прежнему работает в компании на руководящей должности. Он отлично выполняет свои обязанности, четко распределяет задачи и плотно работает с другими коллегами.
У нас не принято такое, чтобы мы сели и намеренно стали объяснять человеку какой он хороший, отличный специалист, как мы его любим и так далее. Совместно мы четко обрисовываем пул его задач, объясняем, почему нас устраивает качество их выполнения и на что в дальнейшем они влияют. Люди не всегда правильно видят результаты своей работы, считая, что это «просто код». Тогда на пальцах объясняем, как его работа важна для компании и конечного пользователя.
Отпустить
Звучит пафосно или, возможно, утопично, но это вполне рабочий способ.
Несколько лет назад frontend-разработчик честно сказал о своем желании уволиться. Специалист работал практически с самого основания компании, с ним мы прошли открытия и закрытия проектов, вместе сидели сначала в маленькой университетской аудитории, сменили несколько офисов. Очень грамотный разработчик, неконфликтный и всегда стремящийся к работе в команде, способный решить проблему любого уровня. Он планировал переехать в Москву, устроиться в крупную компанию и в разы больше зарабатывать. Инфомаксимум тогда только начинала развиваться, разработчиков в штате было около 10–15, и потеря даже одного грозила проблемами. «Крыть» было нечем, поэтому тепло попрощались с программистом и пожелали удачи. Уже через 1,5 месяца он вернулся. Реальность резко отличалась от ожиданий: человек так и не смог привыкнуть к шуму Москвы, к долгой дороге до офиса, к специфике работы в большой компании и разлуке с близкими.
Эта история научила, что иногда увольнение — это не конец истории. Само желание сменить работу, окунуться в новые проекты — нормально. Главное — расстаться на действительно теплой ноте, чтобы человек знал и понимал, что если захочет вернуться, наши двери открыты. Именно такая история случилась и в прошлом году. Системный администратор решил уйти в смежную сферу и устроился на удаленку в одну из столичных компаний. Оттуда он уволился через месяц. Как сам сказал позже, ему не понравилось построение работы, а дистанционка оказалась полна каверзных нюансов. К нам он вернулся не сразу, сильно переживал, однако нашел в себе силы и сразу же полноценно влился в работу, словно и не уходил.
Ультиматумы
Рэй Далио в своей книге «Принципы» утверждает, что потеря ценных специалистов заставляет компании расти и учиться. Согласен. Но иногда такие потери дают даже больше — понимание ценности своих устоев и правильности пути.
Падение вовлеченности в работу одного из программистов мы заметили давно. Молодой парень работал в компании около 10 месяцев до начала всей истории. Показывал он себя поначалу неплохо: внимательно слушал ментора, задавал много вопросов, советовался со старшими коллегами, просил порекомендовать интересные ресурсы. Задачи выполнял несложные, но аккуратно и в срок. Поэтому изменения в его поведении стали очевидны довольно быстро.
Общаясь тет-а-тет, человек всячески отрицал какое-либо внешнее влияние или свое выгорание, делая акцент на большое количество задач. Такое действительно было, но исключительно в рамках роста его скиллов. Пока в один день он сам не подошел к тимлиду с разговором. Спокойно и деловито человек оперировал фактами: мониторил похожие вакансии, общался с рекрутерами. Одна из компаний прислала ему оффер с зарплатой в два раза больше. Но при этом он не хотел бы уходить от нас. Намек был понятен. Однако мы приняли решение не повышать зарплату и не делать «предложение, от которого нельзя отказаться». Причин было несколько. Во-первых, навыки и знания человека на текущий момент объективно не тянули на такую зарплату, несмотря на его перспективность. Это отметили как тимлид, так и руководитель направления. Во-вторых, шантаж и манипуляции наводят на определенные мысли, что человек может провернуть такое и в дальнейшем. Закончилась история достаточно мирно: мы не стали предлагать ему повышение зарплаты, чтобы сохранить в своем штате. По согласованию со своим непосредственным руководителем программист уволился и, насколько знаю, устроился в одну из IT-компаний города. Мы же для себя сформулировали следующее: работать с манипуляторами не хотим. Полезный урок.
С внезапной проблемой ухода важных сотрудников сталкивается каждый руководитель. Я не знаю ни одного бизнесмена, который бы не терял действительно опытных специалистов. Однако подобные ситуации могут стать точками роста. Болезненно, но эффективно.
