Скопировать ссылкуСильная организация характеризуется не только крепкой структурой (скелет и мышцы), но и ясной мотивирующей идеологией (душа компании). На определенном этапе развития организации наибольший эффект возможен уже не столько от "накачки тела", сколько от формирования "характера". Корпоративные ценности (принципы) есть основа организационного характера (принципиальность). Организационный характер есть основа бренда и стратегии коммуникации с клиентами. Характер позволяет выжить в конкурентной борьбе и победить. Крепкий характер - признак зрелости и силы.
Развитие организации и корпоративная культура
В своем развитии организации проходят через различные этапы. В начале компания полностью опирается на инициативность и энергию лидера и сотрудников организации. При росте компании (объем работы, количество сотрудников) возникает потребность в дифференциации труда - и эта задача решается путем структуризации компании (оргструктура, функциональные обязанности, процедуры взаимодействия, описание бизнес-процессов и т.д.). Обретая управляемость за счет структуризации, организация продолжает расти дальше (объем рынка, возрастающая конкуренция и т.д.) и, на определенном этапе, уже не может позволить себе быть слишком спонтанной в своих действиях на рынке (цена возможных потерь уже ощутима, да и для дальнейшего развития структуры требуется большая определенность). Возникает потребность в планировании, стратегическом управлении. И это придает организации дополнительную прочность, управляемость и силу. Организация растет и развивается, но обнаруживается, что в жестко структурированной организации и однозначной определенности будущих планов многие сотрудники начинают себя чувствовать "винтиками" в большой, обезличенной машине: возникают проблемы лояльности, мотивации, ответственности. Сотрудник ощущает себя используемым ресурсом и соответствующе начинает относиться к организации. Для того чтобы организация продолжала развиваться дальше, необходимо появление чего-то объединяющего. Таким объединяющим началом является организационная "идеология": ценности, корпоративный кодекс, миссия и т.п. Появление идеологии добавляет организации новую силу, объединяющую идею, смысл.
"Дивиденды", возникающие в результате внедрения ценностно-ориентированного управления (MBV): внутренняя сплоченность, мощный источник мотивации, возможность обеспечить более высокую лояльность персонала, привлечение специалистов более высокого уровня, дифференциация себя от конкурентов, уникальное "лицо" компании.
Типичные ошибки в "идеологических" проектах
- Формальный подход
Руководство поручает кому-то внутри компании (HR-служба, департамент развития, департамент маркетинга) или вовне (консалтинговая компания) разработать идеологические "тексты". Разработанные тексты зачастую не являются эмоционально-значимыми для топ-менеджеров, а скорее рассматриваются не более как инструмент влияния на сотрудников. Такие "тексты" распространяются в компании, сотрудники что-то о них знают, но отнюдь не соотносят свою деятельность с этими текстами. Распространение новой идеологии обычно идет путем навязывания. И вместо того, чтобы стать мотивирующими, такие тексты вызывают у сотрудников скепсис. Так как они наблюдают и ощущают на себе, что в реальной деятельности руководители оценивают происходящее и принимают решение исходя из совсем других приоритетов.
- Перекос во внешнюю атрибутику
Внешний антураж (флаги, корпоративные цвета, оформление офиса и т.д.) является главным фокусом внимания для руководства компании. Это однозначно улучшает атмосферу в компании и ее узнаваемость клиентами. Но в тех случаях, когда необходимо более глубокое влияние на организацию, такая практика выглядит как "подмена". И это опять связано со скепсисом и недоверием в организации.
- Пассивная позиция по внедрению
Руководством организации сформулированы и озвучены ценностные приоритеты. Предполагается, что с этого момента все начало меняться. Но сфера ценностей, установок и убеждений не меняется сама по себе. Ценностные изменения требуют усилия по переформированию системы управления и, в некоторых случаях, бизнес-процессов. Если такие усилия не предпринимаются, озвученные ценности теряют для сотрудников всякий смысл, руководство же теряет один из возможных рычагов управления. В следующий раз "идеологические" заявления сразу будут приняты со скепсисом и недоверием.
- Стандартные формулировки
Что-то вроде "стать лидером", "удовлетворить потребности", "выпускать качественную продукцию" и т.д. реальной мотивирующей силы не имеют, так как не несут в себе какого-то уникального для данной организации и данных сотрудников, смысла. Слишком стандартно, - так говорят многие.
"Цена" таких ошибок: недоверие, скепсис, снижение мотивации и творчества, не развивается ответственность.
Различия в проектах по постановке MBV: международные корпорации (украинские подразделения) и украинские компании
В большинстве случаев в украинских представительствах (филиалах и т.п.) международных корпораций уже присутствуют "идеологические тексты" материнской компании. Но это не значит, что эти тексты работают. Необходима деятельность по исследованию содержания этих текстов, сравнение с реалиями местной ситуации. И ни в коем случае не должно быть подмены. Всегда можно найти соотношение. Это позволяет обогатить представление о ценностях и специфике местной культуры.
В местных компаниях "идеологические" тексты создаются с нуля. И это требует активной работы лидера и топ-менеджеров. Сначала необходимо, чтобы они "родили" смысл. После этого можно начать распространение этого "смысла" во всей компании.
Некоторые принципы внедрения MBV
1. Первый шаг - разработка модели. Лидер и высшее руководство компании разрабатывают (возможно, с привлечением консультантов) идеологическую концепцию организации (миссия, видение, корпоративный кодекс, корпоративные ценности). "Идеологические" тексты должны нести в себе дух уникальности, ощущение, что это "именно о нас", и только о нас. "Идеологические тексты" должны способствовать формированию уникального имиджа организации как внутри, так и снаружи, должны иметь мотивирующее влияние. Попросту говоря, должны вызывать позитивную эмоциональную реакцию: интерес, вдохновение, желание действовать.
2. Высшее руководство (возможно, с привлечением консультантов) разрабатывает программу внедрения MBV. Такая программа может быть разработана в ходе специально организованного семинара или нескольких стратегических сессий. Программа должна включать в себя специальные мероприятия (презентации, разработку символики и т.д.), обучающие семинары, внедрение новых процессов, изменение существующих процессов (пр.: стандарт оценки персонала с учетом не только навыкового аспекта, но и идеологического).
3. Важно распространять ценностные приоритеты по иерархии: сверху вниз. Так, чтобы подчиненные ощущали на себе решимость вышестоящего руководства. Этот принцип позволят руководителям осуществлять лидерство по отношению к членам своих команд.
4. Важно понимать, что при всей полезности мероприятий, ключевым инструментом внедрения нового подхода к управлению является поведение менеджеров при оценке ситуации и принятии решений. И в значимых, и во вполне обыденных ситуациях организационной жизни. Первые примеры, образцы могут и должны дать топ-менеджеры. В дальнейшем для рядового сотрудника наиболее определяющим будет пример уже не топов, а своих непосредственных руководителей. То есть возрастает важность обучения среднего менеджмента.
5. Не надо навязывать новые ориентиры, имеет смысл вовлекать их в обсуждение. То есть мероприятия по внедрению MBV должны быть рассчитаны не на убеждение, а скорее на обсуждение и демонстрацию. В дискуссиях ценно то, что мы можем услышать причины несогласия и, либо внести изменения в свою концепцию, либо найти более глубокое понимание и обрести более мощные аргументы. В ходе обсуждений и дискуссий сотрудники находят свое, живое осознание предлагаемых принципов.
6. Регулярная коммуникация топ-менеджеров с сотрудниками компании (общие совещания, электронная почта). Сотрудники должны чувствовать руководство рядом с собой и ощущать поддержку.
7. Активно использовать кризисные и проблемные ситуации для выстраивания новых принципов. В роблемных и кризисных ситуациях участники готовы к поиску новых, более эффективных инструментов для решения подобных ситуаций. Моделирование таких ситуаций и создание решений на основе новых ценностных ориентиров - самый быстрый способ привития новых ценностей. Активно проявлять скрытые проблемы полезно для того, чтобы сформировать новые решения на основе ценностей.
Резюме
Ценностно-ориентированное управление (MBV) не является альтернативой для MBO (управление по целям), а скорее дополняет возможности управленцев. Какая бы концепция не использовалась, управление остается управлением. Концепции не более чем акцентируют какие-либо аспекты в управленческой практике. На данном этапе развития рынка и управленческой практики (как минимум в Украине) ресурс ценностей (и идеологии вообще) задействован в управленческой практике крайне слабо, хотя несет в себе огромный потенциал развития, как для организаций, так и для личностей в этих организациях.
