Скопировать ссылку
Как «разъездной бизнес-тренер» и руководитель с 1979 года, стал очень часто получать вопросы, связанные с управлением персоналом в условиях кризиса (хотя этого касаюсь практически на всех своих занятиях ). Тема, как говорил Вождь Мирового Пролетариата, архиважная. Поэтому посвящаю ей несколько своих статей.
Итак: страна продолжает находиться в экономическом кризисе, и пока не видно каких-либо существенных действий Правительства и «санкционного пула государств», которые бы говорили о его скором окончании. По счастливому стечению обстоятельств, некоторые компании кризис уже затронул не очень сильно, но всё ещё, как говориться, впереди. А какие-то уже давно «бьёт наотмаш». Но антикризисной работы некому из собственников и руководителей не миновать, и её нужно проводить энергично, вдумчиво и очень грамотно.
Весь спектр антикризисных проблем и антикризисных работ с персоналом я бы разбил на следующие составляющие:
- Создание атмосферы доверия к руководству компании, повышенной лояльности к компании;
- Активное включение ценных и хороших сотрудников в процессы изменений;
- Удержание ценных и хороших сотрудников;
- Преодоление сопротивления нужным антикризисным изменениям;
- Преодоление деструктивных действий «вредных сотрудников»;
- Избавление компанию от мало ценных и тем более — вредных сотрудников.
Итак: создание атмосферы доверия к руководству компании.
Люди устроены так, что если не доверяют руководству компании в сложной ситуации, то могут не просто быть психологически угнетёнными и от этого терять производительность и качество труда, терять клиентоориентированность, накалять стрессогенность в коллективах, но и начинают сеять (неумышленно в большинстве своём, но некоторые — умышленно!) панику, неповиновение, разносить негативную информацию во внешнюю среду компании, иногда — начинать действовать во благо конкурентов. Иначе говоря — начинаю дополнительно «раскачивать лодку компании». И наоборот, наблюдая за своими компаниями и компаниями своих клиентов в период многочисленных кризисов, если есть доверие к руководству компании, то проявляют в сложных условиях невиданную до этого стойкость к невзгодам, дополнительную сплочённость вокруг компании и её руководства, удивительную включенность в процесс «выруливания компании» (не все, конечно, но многие!). Об этом, кстати, говорят не только антикризисные успехи выдающихся руководителей известнейших в мире компаний, которые тоже время от времени переживали и переживают серьёзнейшие кризисы, но и военные успехи известнейших российских полководцев, начиная от великих А.В. Суворова, Г.К. Жукова и других «маршалов Победы», и заканчивая боевыми отцами — командирами всех уровней в Великой Отечественной Войне и в локальных войнах.
Так как же создавать руководителям доверие к себе в условиях кризиса?
- Неустанно искать и находить новые пути выхода компании из кризиса, их неустанно транслировать коллективу. А так же выстраивать чёткую картину видения будущего компании.
- Энергично исправлять те манеры поведения и техники руководства, которые и в «мирное время» не очень нравились персоналу (например, излишние авторитарность, эмоциональность, угрюмость, замкнутость, административность и пр.), и так же энергично нарабатывать демократичность (вернее — гибкость!) в поведении и управлении, спокойствие, весёлость, вдумчивость, доступность в общении и т.п.
- Самому «пахать от зари до зари», самому быстро обучаться нюансам антикризисного управления, вкладывать средства в обучение персонала.
- Быть последовательным и решительным во внедрении изменений в компании.
- Сохранять оптимизм и спокойствие, демонстрировать хладнокровие в принятии решений, аналитичность и креативность.
- Постоянно опираться на лояльных к компании сотрудников.
- Стремиться, что бы слова совпадали с делом.
- Открыто говорить о проблемах, показывать пути их решения.
- Подчёркивать успехи компании, заслуги отдельных сотрудников.
- Показывать, что сделанное добро для компании вознаграждается, а зло — наказывается.
Активное включение ценных и хороших сотрудников в процессы изменений может быть достигнуто следующими путями:
- Создание с такими сотрудниками товарищеской атмосферы общения, создание с ними обстановки открытости и доверия, совещательности.
- Вовлечение (с помощью технологий стратегических сессий, мозговых штурмов, различных конкурсов и др.) в разработку управленческих решений, в управление проектами развития.
- Вкладывание средств в обучение.
- Публичное поощрение (прямое материальное, косвенное материальное и не материальное) отличившихся в лучшую сторону сотрудников, и наказание тех, кто умышленно сопротивляется изменениям (оно тоже должно быть известно сотрудникам!).
- Построение карьеры для отличившихся сотрудников на период «после кризиса».
- Введение наиболее ценных и отличившихся в борьбе с кризисом сотрудников в состав совладельцев компании (миноритарных, конечно, для начала!).
