Скопировать ссылку
Основы культуры компании
Корпоративная культура — это совокупность ценностей, убеждений, норм, обычаев, поведенческих паттернов и традиций, которые присутствуют внутри организации и влияют на ее сотрудников, а также на работу компании в целом. Культура определяет приоритетные ценности, процесс принятия решений, организацию взаимоотношений между сотрудниками. Выстраивает взаимодействие с внешним миром.
Теория спиральной динамики Клера Грейвза в разрезе личности
Теория строится на том, что корпоративная культура компании эволюционирует по спирали, где каждый последующий уровень включает предыдущий, но дополняет его новыми качествами. Также, как личность меняется с течением жизни, меняется и культура внутри компании. Этапы ориентации на «я» чередуются с этапами ориентации на «мы».
Теория спиральной динамики Клера Грейвза в разрезе компании
Смена этапов происходит как адаптация на изменение обстоятельств. Например, «бежевая» культура работает на старте компании, когда руководитель делает все и за всех вследствие дефицита ресурсов. Он действует инстинктивно, нацелен на выживание компании и выход в хотя бы минимальный плюс. Как только получается выдохнуть, а компания обрастает сотрудниками, культура переходит на следующий уровень — фиолетовый. Здесь компания похожа на клан «друзей моих друзей», задачи выполняются по уже отработанной схеме, а руководитель находится в роли родителя. Как только сотрудник проявляет инициативу, культура переходит на красный уровень.
«Красная» культура дает качественный скачок, но постепенно изживает сама себя, поскольку в тисках авторитетной власти сотрудники становятся безынициативными, руководитель не получает честной обратной связи. В компании царит полная непрозрачность процессов, имитация бурной деятельности и психологическое напряжение. Такой бизнес не развивается. Либо «красная» культура переходит на следующий уровень, либо компания приходит в упадок.
Высший уровень в спиральной динамике — бирюзовый. Работа такой компании строится на общности взглядов и равноправии, авторитарное управление отсутствует, а продукты служат всеобщему благу. В команде ценятся таланты, инициативность и ориентация на создание нового. К зарубежным бирюзовым компаниям относят Google, Patagonia, российские представители — ВкусВилл, Сбербанк.
Еще один подход — модель конкурирующих ценностей Кима Камерона и Роберта Куинна. В данной модели культуру компании определяет расположение в двух измерениях: «гибкость — стабильность» и «внутренняя ориентация — внешняя ориентация». В зависимости от направления культура делится на клановую, иерархическую, адхократическую, рыночную.
Модель конкурирующих ценностей Кима Камерона и Роберта Куинна
Клановая, она же семейная
Для компаний с клановой корпоративной культурой характерны дружественная обстановка и забота о персонале. Обычно в таких организациях царит понимание, руководство представляет родительскую фигуру, персонал — детей. Все преданы общей цели, текучка кадров минимальна. Клановый тип присущ малому бизнесу с небольшим штатом, а также азиатским компаниям — особенность менталитета. Пример компании-клана — Toyota.
Иерархическая, она же бюрократическая
Тип культуры, построенной на иерархии и четкой вертикали власти. Такие компании существуют в стабильной среде, поэтому не изменяют внутренним регламентам, им нет нужды подстраиваться под внешний мир. Исходя из названия, такой тип культуры глубоко формален и часто не учитывает мнение отдельных сотрудников. Инициативы снизу должны пройти длинный путь до верхушки, пробиться через стену консервативных убеждений, а потому нововведения случаются редко. Пример иерархических компаний — Microsoft, Ford.
Адхократическая
Культура, где ценится индивидуальность и способность подстроиться под изменение внешних условий. Адхократическая культура приживается в молодых коллективах, стартапах, диджитал-агентствах, поскольку позволяет раскрыть потенциал каждого сотрудника и высказываться свободно. Часто сопряжена с поиском инноваций, разработкой принципиально нового для рынка продукта. Примеры адхократической компании — Яндекс.
Рыночная
Данная культура ориентирована на конкретные показатели: долю рынка, объем производства, рост клиентской базы. Все внутренние решения принимаются с оглядкой на цифры, а идеи приходят после предварительной оценки рентабельности. В рыночной культуре ценят профессиональные навыки превыше личности и легко прощаются с неэффективными сотрудниками. Пример рыночной компании — Apple.
Несмотря на схему с четким делением, в компании может одновременно сосуществовать несколько культур в разной дозировке. В маркетинговом отделе — рыночная, в IT — адхократическая, в производственном — клановая. Также культура способна видоизменяться в ответ на изменения конкурентов или рынка в целом.
Исследования ЭКОПСИ: изменение вектора развития корпоративных культур в России
Помимо двух рассмотренных выше моделей, существует разделение корпоративной культуры на официальную и негласную. Официальная — закрепленная на всех уровнях, это свод правил, норм, традиций и ценностей, которые компания осознанно внедряет. Негласная — культура, которая сложилась естественным образом в ходе взаимодействия сотрудников. Такая культура неоднородна, может охватывать как всю компанию, так и распространяться на конкретный отдел. Негласная культура существует независимо от одобрения руководства.
Например, полгода назад маркетолог предложил посидеть в пятницу отделом в баре. Позже отдел собирался в баре еще несколько раз, идея всем понравилась. Через три месяца спонтанные сборы переросли в традицию ходить в бар по пятницам. О правиле посиделок рассказали новичкам. Люди сами создали, внедрили и взрастили негласную культуру. При этом в бухгалтерии, соседнем отделе, ничего похожего нет, после работы люди расходятся по домам.
Негласная культура появляется в двух случаях: когда официальная культура не подходит сотрудникам и когда ее нет в принципе. Если со вторым случаем все очевидно — негласная культура отвечает на запрос сотрудников и заполняет пустоту, то диссонанс между виденьем руководителя и желаниями сотрудников куда интереснее.
Например, молодой руководитель внедряет перерыв на 20 минут, в который предлагает сотрудникам собраться вместе в зоне отдыха и посмотреть стендап. По его задумке, юмор поможет людям расслабиться, переключиться с рабочих задач на отдых и найти общие темы. Но руководитель не учитывает, что в компании часть сотрудников возрастные, они не интересуются стендапами, такой юмор им не близок. В итоге магии общения не происходит, часть сотрудников ходит на эти перерывы добровольно-принудительно, другая часть общается между собой. В итоге возрастные сотрудники организуют свой досуг, отделяясь от коллектива. Создают негласную культуру только «для своих».
Подобный рассинхрон официальной и негласной культуры приводит к ухудшению адаптации новых сотрудников и расколу в коллективе. Предпочтительный вариант, когда официальная культура согласовывается с реальным запросом сотрудников, а негласная дополняет ее уникальными ритуалами.
Компоненты культуры компании
Корпоративная культура начинается с миссии — краткого отражения цели компании. Это пара предложений, которые доносят основной вектор движения до клиентов, сотрудников и партнеров компании. Чем проще миссия, тем лучше она считывается людьми с похожими ориентирами.
Миссия Castorama: помочь покупателям сделать свои дома совершеннее и комфортнее, преобразовать трудоемкий и затратный процесс ремонта и обустройства в интересное, доступное каждому увлечение.
Миссия Amazon: «Создать пространство, в котором каждый может купить онлайн все, что пожелает».
Ценности — базис корпоративной культуры и ее прямое выражение. Это своего рода философия, которая помогает сотрудникам чувствовать общность независимо от должности. Помогает определить принципы поведения и мышления. В итоге ценности формируют правила общения с клиентами и коллегами, общие профессиональные стандарты, помогают выходить из спорных ситуаций.
Исследования ЭКОПСИ
Формулировка ценностей варьируется от общих до точечных. Общие: честность, открытость, взаимопомощь. Точечные: «Злишься? Передохни, выпей чашечку кофе», «Мы обсуждаем проблемы, а не замалчиваем их», «Ищи решение, а не виноватых». Подход зависит только от компании.
Продолжением ценностей выступают этические нормы, которые принимаются компанией. Например, неэтично обсуждать внешность коллег и клиентов, необходимо дважды проверять результат работы, прежде чем сдавать руководителю, слушать музыку на рабочем месте лучше в наушниках. Это мелкие моменты, которые влияют на климат в коллективе.
Пример из личной практики: мы в Облике определили ряд сфер, с которыми мы не работаем по этическим соображениям. Коллектив проголосовал, перечень вошел в корпоративную политику. Также мы регулируем внутренние моменты: не курим электронки в кабинете с некурящими, открыто решаем проблемы с коллегами, разделяем чат с мемами от рабочего и множество других мелочей.
Роль руководства в формировании культуры
Руководитель компании не только внедряет культуру, но и отвечает за ее развитие и жизнеспособность. Он — лицо, на которое равняются подчиненные и чьему авторитету они доверяют. Какую бы модель компания ни выбрала, руководитель выступает ретранслятором ценностей, правил и установок. То есть должен разделять эти ценности, подкреплять слова делом.
Например, если компания говорит: «Люди — наш главный актив», руководитель должен подкреплять ценность вложениями в персонал. Спонсировать тренинги, обучения, инициировать обмен опытом между отделами. Или другой пример — экология. Если ценность компании — забота об экологии и сортировка мусора, руководитель первый, кто должен сортировать мусор. Желательно не только показательно, но и вне работы. Внедрять в культуру стоит только те ценности, которые действительно близки руководителю. Так соответствие станет продолжением привычек, а не усилием над собой.
Культура компании и ее внешняя репутация
Взаимосвязь между культурой и репутацией
Внутренняя культура компании влияет на то, как ее воспринимают внешние стороны: клиенты, партнеры, инвесторы и общество в целом. Какие сферы затрагивает влияние?
Бренд и репутация
Внутренняя культура формирует основу репутации. Когда сотрудники ощущают себя важными, уважаемыми и вовлеченными в работу компании, это отражается на их поведении. Что они рассказывают о работе своему окружению, как относятся к продукту компании.
Сервис
Счастливый сотрудник — счастливый клиент. Такой сотрудник улыбается не потому, что так прописано в регламенте, и откликается на просьбу клиента не потому, что боится получить штраф. Ему искренне приятно создавать отличную услугу и быть на своем месте. Так что внешний сервис целиком зависит от внутреннего климата в компании.
Инновации и качество
Культура, которая поощряет творчество, сотрудничество и поиск новых идей, способствует развитию инноваций и улучшению качества продуктов. В 1975 году молодой инженер Kodak изобрел цифровой фотоаппарат, но руководство отвергло его идею как невостребованную на рынке. Kodak спохватились в 80-е, но было уже поздно.
Репутация работодателя
Компании с благоприятной внутренней культурой часто привлекают лучших кандидатов на вакансии и сохраняют высокий уровень мотивации у своих сотрудников. Это способствует формированию репутации работодателя, что влияет на привлечение талантов. Не компания ищет кадры, а кадры — компанию.
Эффективность коммуникации
Культура, которая ценит открытость, честность и уважение, способствует эффективной коммуникации как внутри компании, так и с внешними сторонами. Это создает впечатление надежности и прозрачности, что может быть ключевым фактором при принятии решения клиентами или инвесторами.
Таким образом, внутренняя культура компании играет важную роль в формировании ее внешнего облика и восприятия со стороны окружающего мира.
Позитивные аспекты сильной культуры
Так или иначе, корпоративная культура выходит за рамки компании: сотрудники говорят о работе с близкими, знакомыми, родственниками, делятся мнениями в интернете. И если их впечатления положительные, растет репутация компании. Портал Glassdoor ежегодно обновляет рейтинг лучших работодателей, где сила корпоративной культуры играет ведущую роль.
Рейтинг лучших работодателей по версии Glassdoor
Люди хотят работать в Google, потому что там современный офис, нет лишних формальностей и рабочего графика. Благодаря своей корпоративной культуре компания заработала репутацию не просто работодателя, который хорошо платит, а работодателя, у которого комфортно работать. Доверие к компании с сильной культурой растет на всех уровнях: от линейных сотрудников до инвесторов.
Риски и проблемы слабой корпоративной культуры
Слабая корпоративная культура разрушает компанию изнутри и снаружи.
Внутренние проблемы
Токсичная среда
Если в компании существует культура доносов, сплетен и отсутствует командная химия, это пагубно влияет на психологическое здоровье сотрудников и, как следствие, на результаты работы. Нет свежих идей и обратной связи, управление оторвано от реальной ситуации в коллективе, поскольку люди боятся говорить правду.
Тоталитаризм
Увлеченность руководства микроменеджментом создает в коллективе атмосферу страха и тревожности. Люди стремятся не показывать результаты, а переложить ответственность и не получить нагоняй от начальства. Падает эффективность.
Внешние проблемы
Текучка кадров и потеря талантов
Если сотрудники недовольны рабочей средой, они меняют работу. Но перед этим рассказывают об условиях своим друзьям, родственникам, делятся мнением в соцсетях и пишут отзывы, тем самым раскрывая несовершенства корпоративной культуры будущим соискателям. Страдает HR-репутация компании.
Отзыв о корпоративной культуре сети отелей
Публичные скандалы
Когда всплывает факт отсутствия инклюзивности, компанию разбирают по косточке. Речь идет не только о социальном недовольстве, но и о реальных судебных исках. Так случилось с игровой компанией Activision Blizzard, которую обвинили в дискриминации женщин и обязали выплатить крупный штраф. Ситуацию подогрели попытки компании отстоять свою корпоративную культуру, непринятие отличных мнений и нежелание признавать ошибки. Закончилось все падением акций и коллективным иском акционеров.
Достается и Wildberries — сотрудники регулярно обвиняют маркетплейс в варварских порядках, дискриминации и рабском отношении к людям. На счету маркетплейса скандалы с обысками сотрудников на ПВЗ, увольнениями, оплатой возвратов из карманов сотрудников. Все это выливается в забастовки и многочисленные обсуждения. Сам же Wildberries продвигает другие ценности.
Раздел вакансий Wildberries
Утрата доверия со стороны инвесторов и партнеров
Негативные аспекты внутренней культуры могут вызвать опасения у инвесторов и партнеров относительно устойчивости компании. Обычно это приводит к сокращению инвестиций и отказу от партнерства.
Ожидание и реальность
Бывают ситуации, когда компания транслирует позитивные ценности, но не может им соответствовать в силу различных причин. Например, продвигает ценность экологичного производства, но использует устаревшие методы. Выступает противником переработок, но сама инициирует их.
Подобные попытки усидеть на двух стульях оборачиваются крахом: сотрудники обличают компанию, падает репутация. Так случилось с Nike, когда они публично продемонстрировали поддержку движения Black Lives Matter, в то время как среди их высокопоставленных сотрудников было менее 10% чернокожих. Вместо одобрения компания вызвала возмущение, Nike обвинили в недостоверности.
Управление культурой для улучшения репутации
Прозрачность и открытость
Прозрачность в бизнесе подразумевает честную коммуникацию компании с клиентами, партнерами и обществом. Она является фундаментом для установления и поддержания доверия. Внутри команды люди хотят понимать свою роль, будь то KPI, возможности карьерного роста, компенсации, потенциальные бонусы, финансовое благополучие компании.
В непрозрачных компаниях часто информацию получают постфактум: был сотрудник, и нет, оказывается, его уволили на прошлой неделе. Обещали премию, а ее не будет, доходы в этом месяце не позволяют. Прозрачность же подразумевает, что все процессы в компании доступны каждому сотруднику и намеренно не замалчиваются. Клиенты и партнеры, уверенные в том, что компания действует честно и этично, проявляют большую лояльность, что в долгосрочной перспективе укрепляет позитивное восприятие компании на рынке.
Социальная ответственность и устойчивое развитие
Социальная ответственность включает в себя действия компании, направленные на положительное воздействие на общество. Это ESG-принципы — экология, социальная политика и корпоративное управление. Сюда же можно отнести благотворительность, улучшение условий труда и соблюдение прав человека. Согласно исследованию Elevating Work, 80% сотрудников ожидают, что руководитель займет публичную позицию в отношении дискриминации.
Активная позиция компании в вопросах социальной ответственности формирует ее образ как значимого участника общества. Не просто бизнес, который работает ради прибыли, а бизнес, который помогает людям. Более того, такие инициативы могут повысить лояльность клиентов, особенно среди тех, кто предпочитает поддерживать компании, разделяющие их ценности и заботящиеся о будущем планеты.
Если еще пять лет назад вести бизнес без оглядки на общественную повестку было нормальным, то сейчас соответствие принципам ESG становится необходимостью. Тенденцию подтверждает рост отказа компаний от неэкологичного производства, повышенное внимание к вопросам неравенства в обществе и различные рейтинги ESG-компаний.
ESG рейтинг российских компаний на 2024 год по версии независимого рейтингового агентства RAEX-Europe
Вовлеченность и удовлетворенность сотрудников
Удовлетворенность сотрудников напрямую влияет на производительность и лояльность. Компании, которые активно работают над созданием благоприятной рабочей среды, обеспечивают конкурентоспособные условия труда, поддерживают баланс между работой и личной жизнью и предлагают возможности для профессионального роста, создают позитивный имидж как внутри, так и за пределами организации.
Вовлеченные сотрудники становятся не только более продуктивными, но и выступают в роли амбассадоров бренда, распространяя положительные отзывы о компании в своих социальных кругах. Это помогает привлекать талантливых специалистов и улучшать репутацию компании.
С конца 2023 года на рынке труда наблюдается кадровый голод, компаниям не хватает квалифицированных рабочих. В таких условиях политика компании становится человекоцентричной: проще удержать старого сотрудника, чем искать и обучать нового. А для этого сотрудник должен быть удовлетворен условиями. Согласно исследованию Elevating Work, сотрудники, которые считают свою работу значимой, демонстрируют на 33% лучшие результаты. Также они на 75% преданы компании и на 49% менее склонны покидать ее.
Стратегии укрепления культуры и репутации
Разработка и внедрение корпоративных ценностей
Разработка и внедрение корпоративных ценностей — стратегический процесс, который требует тщательного планирования и активного участия всех уровней организации.
Анализ текущего состояния
Проведите опросы и интервью с сотрудниками. Выясните, какие ценности они считают важными и какие аспекты текущей культуры следует улучшить. Изучите, какие ценности способствовали успеху компании в прошлом.
Определение ключевых ценностей
Сформируйте выборку персонала. Включите представителей различных отделов организации для выработки ценностей. На мозговом штурме определите несколько ключевых ценностей, которые будут отражать миссию и видение компании.
Формулировка ценностей
Формулируйте ценности конкретно, избегайте общих фраз, каждая ценность должна быть понятной и применимой в ежедневной работе. Убедитесь в их актуальности и достижимости: ценности должны быть реалистичными и соответствовать текущим и будущим целям компании.
Официальное объявление
Организуйте мероприятие для представления ценностей. Это может быть общее собрание, планерка или тренинг, на котором руководство представит и объяснит каждую ценность. Подготовьте письменные материалы: документы, борды, презентации, которые будут подробно описывать каждую ценность.
Интеграция в повседневную работу
Включите ценности в работу, обеспечьте условия, в которых все процессы соответствуют заявленным ценностям. Используйте ценности при оценке и вознаграждении сотрудников: программы признания и вознаграждения должны отражать приверженность корпоративным ценностям.
Обучающие программы
Обучение должно быть направлено на понимание и применение корпоративных ценностей в работе. Разрабатывайте кейсы и примеры, показывающие, как ценности реализуются на практике.
Наставничество и коучинг
Назначьте наставников: опытные сотрудники могут помогать новым членам команды адаптироваться к корпоративной культуре. Регулярно обсуждайте, как ценности применяются в повседневной деятельности и какие есть успехи или трудности.
Обратная связь
Создайте каналы для обратной связи: возможность для сотрудников выражать свои мнения и предложения по улучшению корпоративной культуры.
Мониторинг и корректировка
Оценивайте влияние корпоративных ценностей на производительность, удовлетворенность сотрудников и общий успех компании. Будьте готовы адаптировать ценности и подходы в зависимости от изменений во внешней и внутренней среде.
Признание заслуг
Признавайте и награждайте сотрудников, которые активно поддерживают и пропагандируют корпоративные ценности. Делитесь историями успеха на общих собраниях, в корпоративных новостях и на внутренних порталах.
Эти шаги помогут создать и внедрить корпоративные ценности, которые станут основой для развития сильной и устойчивой корпоративной культуры.
Построение эффективной коммуникации
Любое взаимодействие с людьми строится на общении, корпоративная культура — не исключение. Чтобы понимать, что работает, а что нет, руководителю стоит разговаривать с сотрудниками как коллективно, так и тет-а-тет. Только так можно узнать, какие ценности действительно разделяет команда, а какие принимает постольку-поскольку. Также только через общение руководитель может отследить тревожные звоночки: раскол в коллективе, намерение сотрудника уволиться, личные проблемы и другие моменты, которыми люди не делятся, если их прямо не спросить.
Возможно, это неочевидно, но общаться стоит не только с действующими сотрудниками, но и с бывшими, ведь именно они во многом создают репутацию компании. Если процессы увольнения в компании не налажены и расставание произошло на минорной ноте, имеет смысл связаться с сотрудником и сгладить острые углы. Нормально, когда жизненные пути расходятся, но ненормально, когда это превращается во взаимную месть и унижения.
Меры по улучшению вовлеченности сотрудников
Для эффективной реализации любой инициативы решающее значение имеет оценка текущего состояния вовлеченности сотрудников. Без этого знания невозможно понять, в каком направлении стоит работать. Для получения обратной связи подойдет опрос или личная беседа. Важно создать доверительную обстановку, в которой сотрудник поделится реальными проблемами или пожеланиями. Зная это, можно принять меры.
Стимуляция автономности
Важно, чтобы каждый сотрудник в рамках своих обязанностей мог принимать решения, пусть и не глобальные. Отсутствие надзирателя развивает самоорганизацию сотрудника, он сам решает, как выполнить поставленную задачу. Ощущает себя не работником-винтиком, а живым человеком. В конечном итоге стимуляция автономности помогает взращивать менеджеров.
Развитие наставничества
Обмен знаниями не только приносит практическую пользу — сотрудник становится компетентнее, но и укрепляет связь внутри команды. Руководитель выступает с позиции друга, который желает только лучшего, пусть и говорит честно. Такие отношения построены на доверии, что повышает самооценку человека.
Привлечение сотрудников к принятию решений
Можно дать сотрудникам возможность определять свои KPI, принимать участие в выборе вектора развития компании или банально решать, какие шторы купить в офис. Чем больше человек влияет на общие решения, тем выше его вовлеченность. Так он чувствует, что его мнение действительно имеет значение, а когда личные цели согласуются с общими, растет производительность.
Поощрение мобильности
Когда сотрудник знает, что при должных навыках и усилиях может перейти из бухгалтера в маркетологи, это повышает вовлеченность. Помимо горизонтального и вертикального движения, это могут быть новые проекты, сотрудничество со смежными отделами или развитие личных инициатив.
Позитивное подкрепление
Признание заслуг важно. Когда за усердной работой следует похвала, у сотрудника появляется мотивация стараться дальше. Организация «минуты славы» не требует бюджета и больших человекоресурсов, а вовлеченность сотрудника растет в разы. В дальнейшем можно внедрить материальное подкрепление, но не в отрыве от морального.
Заключение
Создание и поддержание сильной корпоративной культуры требует времени и усилий, но это инвестиции, которые окупаются за счет повышения мотивации, улучшения качества работы и укрепления репутации. Чем раньше руководитель озаботится разработкой культуры, тем легче пройдет внедрение и тем больше преимуществ компания получит в дальнейшем.
