Скопировать ссылку
Как происходит выявление
Если в компании небольшая численность персонала, обнаружить эффект выгорания конкретного члена команды достаточно просто. Это будет видно даже невооруженным взглядом. Но когда речь идет о штате в несколько сотен сотрудников, нужна работающая система. Как правило, основными методами в данном случае являются:
- Интервью на выходе. В момент, когда сотрудник увольняется из компании, его руководитель и HR-служба проводят так называемое выходное интервью, которое позволяет понять как индивидуальные причины увольнения, в том числе зафиксировать, есть ли выгорание, так и бреши в системе управления всем коллективом. Однако подобный подход хоть и предусматривает выявление проблемы у конкретного сотрудника, но запаздывает по сроку реализации действий по антивыгоранию, так как уже имеем факт увольнения.
- Наличие активного резюме на работных сайтах. Налаженная система мониторинга (не с корпоративных аккаунтов) позволяет увидеть, кто из текущих сотрудников находится в поиске работы, до того, как он пришел с заявлением на увольнение.
- Опросы. Дабы все-таки иметь возможность выявлять стадии выгорания у сотрудников на более ранних сроках, применяются периодические опросы, позволяющие держать ситуацию на системном контроле. По сроку, как правило, это полугодовые или ежеквартальные опросы. По содержанию существует множество вариаций, в основу которых ложатся как вопросы для оценки рабочих процессов и места сотрудников в них, так и вопросы личного характера для определения психологического состояния.
- зеленый с улыбкой — «У меня все супер, заряжен, готов к бою!»;
- желтый — «У меня более-менее все нормально, работаю»;
- красный — «Есть проблемы, требуется перезагрузка, чувствую усталость и напряжение».
Подобный инструмент позволит быть в курсе индивидуальных показателей настроя и в динамике наблюдать тенденции в подразделениях в зависимости от внедряемых изменений.
При этом, по моему мнению, наиболее полноценная картина для оценки появляется в момент сравнения градуса напряженности по подразделениям, что позволяет увидеть, в каких департаментах и отделах управление человеческим потенциалом строится более эффективно, а в каких стоит усилить внимание.
Способы работы по фронту антивыгорания
Разделив причины выгорания на основные категории (отсутствие должного признания, высокая степень нагрузки, однотипность задач, отсутствие внятных реалистичных целей, рутинные процессы и др.), опросив 25 компаний из ведущих бизнес-сообществ и аккумулировав свой опыт работы по этому направлению, удалось сформулировать весьма неплохой фронт работы для HR-службы на следующий год, практически готовый план задач, который читатель может использовать в своей компании.
Грейдовая система
Практически каждый сотрудник при найме на работу строит определенные планы на карьерный рост, видит себя через несколько лет восходящим по карьерной лестнице. По факту зачастую вакантных мест в карьерной иерархии на всех сотрудников не хватает, и сотрудник постепенно перестает жить стремлением «сделай больше и лучше — и получишь повышение». А раз данный стимул отпадает, то и эффективность сотрудника сильно снижается.
В данном случае наиболее рациональным вариантом является создание грейдовой системы внутри подразделения, где у каждого сотрудника есть шанс идти по карьерной лестнице, ведь вакантное место «выше» не одно на всех, а у каждого есть своя лестница, и все зависит только от личных достижений.
Работодателю остается лишь прописать для всеобщего обозрения эту систему грейдов, обозначив критерии восхождения на очередной грейд (к примеру, системное выполнение и перевыполнение планов, сдача экзаменов или аттестации, наличие внедренных инициатив и др.). И определить уровни вознаграждений для каждого очередного грейда (к примеру, за каждый грейд идет определенная прибавка к заработной плате). Зачастую еще прописывается дополнительный уровень функционала для вышестоящих грейдов (например, участие в обучении новичков) и дополнительные возможности (шанс участвовать в работе над более крупными и интересными проектами).
При этом такая система удобна тем, что количество грейдов (уровней) может быть неограниченным. Когда сотрудники добрались до самой верхушки, всегда можно придумать новые уровни и новые задачи. И в этом случае вся система грейдов работает в синергии как для интересов сотрудников, так и для интересов работодателя.
А само наличие возможностей растить свой level добавляет в работу каждого интерактивную игровую составляющую.
Горизонтальные переходы
Подобные случаи довольно редки на практике, но исключать их полностью не стоит. Сотрудник, работающий в бухгалтерии уже много лет, может выйти на рынок, твердо поняв для себя, что выгорел и хотел бы полностью изменить профиль деятельности. В то время как, например, в отделе персонала внутри компании есть вакансия, где руководитель готов взять хорошего инициативного человека и многому его обучить. Почему компания должна упустить одного сотрудника и принять с улицы другого, если можно провести такую ротацию из действующих кадров?
И выявить подобную готовность у сотрудников достаточно просто. Стоит лишь на системной основе публиковать внутри компании вакансии (рассылки, внутренние группы, портал) и оговорить, что резюме могут подать в том числе действующие кадры.
Эффект достигаторства
Одной из главных причин выгорания являются завышенные планы, поставленные руководством, которые сотрудники не могут выполнить раз за разом. В этом случае наступает «эффект неудачника»: «Мне не удается достигнуть цели, я плохо справляюсь, лучше вообще прекращу стараться». При этом планы от руководства важны, и снижать их может быть неэффективным для экономики компании. Как же быть?
Рецепт простой. Основной план оставляем как был, но даем сотрудникам промежуточные стадии, точки KPI, уровни лесенки. Достижение этих значений позволяет сотруднику чувствовать себя не лузером, а взбирающимся по лестнице результатником, достигатором, хоть и промежуточных, но все-таки побед. А победы вселяют уверенность и способствуют достижению более высоких целей.
Награждение перед строем
Отсутствие признания, по статистике, одна из самых распространенных характеристик выгорания. Речь идет о признании и со стороны руководства, и со стороны коллег, об отсутствии понимания значимости своего вклада в общее дело.
Именно поэтому так важно на ежемесячной основе (12 раз в год, а не 1 раз по итогам года) проводить собрания хотя бы внутри самих подразделений и награждать отличившихся перед всем строем.
В качестве наград могут быть даже самые простые и доступные всем элементы, например, грамоты, корпоративные сувениры, значки и звания на внутрикорпоративном портале. Главное — эффект выделения сотрудника.
А чтобы система охватила больше членов команды, можно придумать целую серию номинаций (к примеру, лучший менеджер по количеству заключенных договоров, лучший по сумме сделок, лучший по конверсии, лучший по скорости). К тому же могут быть определены 1-е, 2-е, 3-е места. Это позволяет каждому сотруднику принять участие в процессе и дает шанс двигаться вперед к победе.
Конкурсы
Моя любимая методика, которая на протяжении всего моего 20-летнего управленческого опыта позволяла достигать новых высот в любой сфере и любом подразделении.
Можно проводить конкурсы между сотрудниками внутри подразделения, определив номинации и призовые места, как указано в предыдущем пункте. А можно сделать их между подразделениями и командами, чтобы не просто сплотить ребят, а поднять на новый уровень выполнение планов целыми отделами и дать людям почувствовать себя частью чего-то большего и целостного.
При этом конкурсы могут быть и личные, «сам с собой». И на практике это дало нам очень существенный эффект прироста показателей и интереса сотрудников. Представьте: объявляется конкурс внутри отдела, но в нем есть сильные и средние сотрудники, а есть и вовсе новички. У сильного выше шанс на победу. Что же делать среднему или новичку в этом случае?
Мы внедрили в ряде подразделений конкурс на личные достижения, взяв в качестве мерила процент прироста индивидуального показателя. По сути, речь о преодолении своих собственных предыдущих достижений. И сотрудник, понимающий, что в одном конкурсе опередить «старичка» будет сложно, может запросто одержать победу в личном зачете, подняв свой показатель на новый уровень по сравнению с предыдущим периодом.
Геймификация
Все, что может быть представлено в виде игровых элементов, может пойти на пользу. Мы с детства привыкли играть в настольные и компьютерные игры, где требуется проходить испытания, переходить на новые уровни, бороться за награды.
И если в компании на базе корпоративного портала будут внедрены такие вещи, как звания, медали, значки, уровни, артефакты («наколенники силы», «мечи славы», «короны всевластия» и др.), уровень увлеченности и вовлеченности сотрудников вырастет. Тогда каждый будет не просто заниматься своей работой, а играть, получать новые очки и виртуальные бонусы, которые, кстати, можно потратить во внутреннем магазине, обменяв на дополнительный выходной, корпоративную сувенирную продукцию или обед с генеральным директором.
Конференции/выставки, а еще лучше в других городах
Услышать, что творится в отрасли, какие есть тенденции, прикоснуться к общему мозгу или сердцу индустрии — это шанс для сотрудника освежить свои мысли и идеи. Но и сам факт командировки в другой город — это маленькое официальное путешествие, которое позволяет перезагрузиться.
Участие в конференции/выставке может являться в том числе и призом в каком-либо конкурсе внутри компании. При этом одним из условий такой поездки может быть систематизация полученной информации и выступление перед отделом после возвращения.
Мозгоштурмы
Причастность к важным решениям внутри компании, участие в выработке стратегии развития, возможность добавить свое видение в общую концепцию — это отличная профилактика выгорания.
Внедрение в культуру компании такого управленческого элемента, как мозговые штурмы, на всех уровнях и во всех подразделениях, где могли бы участвовать все сотрудники (в рамках своих отделов), не только позволяет вовлечь весь коллектив в мозготворческий процесс, но и дает руководству огромный спектр новых идей для развития бизнеса.
Важно лишь помнить о правилах проведения штурмов (в первую очередь о том, что не бывает плохих идей), дабы сотрудники действительно смогли раскрыться.
Всеобщий улучшайзинг
Все, что происходит в компании (от качества оборудования и ремонта офиса до систем мотивации и отношений внутри штата), способно как заколотить гвоздь в крышку выгорания, так и, наоборот, предотвратить или искоренить напряжение в коллективе. Но как понять, что надо исправить в первую очередь? На что обратить особое внимание? Какие изменения дадут сотруднику понять, что он работает там, где надо, хочет и дальше тут работать, видит позитивные сдвиги?
А давайте спросим у самих сотрудников! И помогут с этим периодические опросы внутри подразделений и по компании в целом о том, что стоит улучшить (и желательно, как именно улучшить). Так получится на практике отработать причастность каждого к жизни организации, ее развитию, улучшению условий труда (что мегапродуктивно сказывается на профилактике выгорания). И такой подход опять же даст руководству срез наиболее важных проблем, о которых рассуждает коллектив.
Далее дело за внедрением. Конечно, все и сразу не изменишь, но очень важно начать процесс устранения болей и открыто озвучить факт подобных изменений. Чтобы все имели возможность высказаться, предложить улучшения и видели, что их идеи не пропадают в ящике, а внедряются в работу на благо всего коллектива.
Тимбилдинги
Пожалуй, самая распространенная тактика для профилактики выгорания. Перезагрузка, командообразование, сплочение — все это действительно позволяет не просто сменить на день привычную обстановку и сферу деятельности, а выстроить коммуникации внутри коллектива.
Однако для больших компаний, разрозненных офисов и филиальной сети собрать всех в одном месте — это и дорого, и проблематично физически. К тому же со времен пандемии появился фактор удаленного найма, при котором сотрудники могут работать совершенно в разных городах, и собрать всех вместе просто нереально.
В своей компании (с несколькими региональными филиалами и большим количеством сотрудников на удаленке) мы стараемся выстраивать структуру тимбилдингов по принципу:
- один новогодний корпоратив в каждом из офисов/городов;
- корпоративные мероприятия внутри подразделений — это, кстати, очень хороший элемент и для мотивации всех отделов, чтобы те стремились выходить на верхнеуровневые показатели. Когда за достижение нужных результатов вручается награда в виде мероприятия;
- корпоративные мероприятия в онлайне — позволяют независимо от территориального фактора собрать всех сотрудников на увлекательный тимбилдинг в одном месте. Благо таких форматов, которыми можно воспользоваться под ключ, на рынке уже много.
Клубы по интересам
Это мечта, как мне кажется, любого работодателя. Не насаждать сверху, не тратить кучу своей энергии и времени на внедрения, а отдать все в руки самоорганизующихся сообществ сотрудников — корпоративных клубов.
По сути, путь к этому достаточно прост. Давайте разберем по стадиям:
- объявить такую возможность всем и показать на паре примеров, как это работает;
- выявить лидеров внутри коллектива, которые способны сделать такие внутрикорпоративные группы по интересам (секцию футбола, клуб путешествий выходного дня, читательский клуб, группу любителей сноуборда и др.). Чем больше, тем лучше;
- поддерживать на системной основе деятельность таких клубов, дать возможность их пиарить на корпоративном портале или во внутренней новостной ленте, поощрять лидеров особыми «плюшками», возможно, спонсировать как полностью, так и частично (от аренды футбольного поля, изготовления формы до закупки книг), награждать лучшие клубы в пример всем остальным.
В результате коллектив не просто приходит на работу, а живет полноценной жизнью, выполняя рабочие процессы и реализуя личные интересы.
Голосовалки
Мой голос важен! Хочу, чтобы меня слышали! Это очень важная составляющая в профилактике выгорания. Ведь компания — не только объект владения со стороны собственника, но и место жизни каждого сотрудника. И если дать возможность каждому участвовать в решениях, это будет очень крутым шагом на пути к прозрачности и единению.
Причем начать можно с малого. Можно постоянно запускать голосовалки на абсолютно разные темы — от мелких до больших. Можно голосовать за выбор вариантов корпоративных футболок, сувениров и подарков для клиентов, дизайн офисных помещений или за ценности и миссию компании, запуск очередных продуктов. Главное — позволить участвовать всему коллективу. Это будет общий выбор. Периодически результат голосования открывает глаза руководству на актуальные темы.
Выявление и нивелирование «токсиков»
Какие бы благие намерения ни преследовало руководство, какие бы нововведения, улучшающие жизнь сотрудников, ни внедрялись, всегда найдутся 1–2 сотрудника, которые составят оппозицию. И, с одной стороны, если это взвешенная и конструктивная позиция, то альтернативное мнение — благо. Но, к сожалению, на практике дело чаще всего в складе характера конкретной персоналии. Даже один человек на фоне всеобщих благих изменений может отравить жизнь коллектива, инициируя в курилках обсуждение происходящего с негативной и, самое главное, неправдивой точки зрения. Это плохо. Но как быть в этом случае?
Безусловно, надо пообщаться с таким человеком, понять его личные триггеры, что движет им, и, возможно, как было у нас в свое время, перестроить его восприятие. И тогда он может стать одним из самых рьяных приверженцев нужных изменений. Но иногда таких токсичных людей лучше отпустить из компании, и это точно будет во благо всему коллективу. Да и самому человеку будет легче. Зачем ему быть здесь, если его все не устраивает? Возможно, ему будет лучше в другом месте.
Интересные спецпроекты
Однообразие работ и рутинные процессы — негативные факторы, которые ускоряют выгорание. Из опыта могу сказать, если сотрудника редко, но метко привлекать к участию в особом спецпроекте (где другой уровень клиента, нестандартный и креативный подход), то это становится для него весьма вдохновляющим событием.
К примеру, на днях спецкоманда дизайнеров и программистов нашей компании завершила потрясающий проект — новый сайт Храма Христа Спасителя. Это большой, сложный, но очень интересный благотворительный проект, и добровольные участники создавали его со словами «Моя бабушка гордилась бы мною!».
Гордость в глазах близких
Сотрудник уходит на работу ранним утром и приходит вечером. Он проводит больше времени со своими коллегами, чем со своими родными. Это факт. И много лет назад мы впервые попробовали интересную практику, чтобы донести до семьи и родных ценность работы, выполняемой их мужем, женой, отцом, мамой.
Мы разослали детям всех сотрудников настоящее бумажное письмо, в котором описали, насколько крутые их родители, какие важные вещи они делают на работе, насколько профессиональны, что с них стоит брать пример всем, какие достижения у них есть, как они трудятся каждый день на благо клиентов, компании и, конечно, ради будущего своих детей, что их важно поддержать в этом.
На этот год мы запланировали повторить эту практику с письмами детям и еще выслать письма родителям сотрудников, дабы их отцы/матери тоже гордились ими.
Общее собрание компании
Даже если компания большая и офисы распределены по всей России, существуют инструменты, позволяющие собрать всех в онлайне в едином пространстве. Мы уже на протяжении нескольких лет, начиная с пандемии, на ежеквартальной основе проводим общее собрание.
Сначала собираем все вопросы и предложения: что тревожит, что хочется исправить, где болит, какие есть интересные идеи. Далее собираем много сотен сотрудников онлайн, и руководство в лице генерального директора и основных заместителей отчитываются перед всей компанией. Как идет реализация стратегии, какие есть успехи на пути к единой цели, какие трудности и что надо сделать всем, чтобы их преодолеть? Показываем, что изменилось, какие новые продукты внедрили, какие места заняли в рейтингах. И, конечно, отвечаем на все заданные вопросы откровенно и конструктивно.
Такой формат позволяет искренне поделиться фактическими данными, объединить всех в едином информационном пространстве, убрать все кулуарные слухи, домыслы и сделать жизнь компании прозрачной. А главное — еще раз подчеркнуть, что мнение каждого члена команды крайне важно для судьбы всей компании.
Собрания между подразделениями
Ежемесячные итоговые собрания внутри отдела/департамента — это неотъемлемая часть управленческого процесса. Руководитель подводит итоги, озвучивает, как коллектив выполнил планы и что предстоит сделать для улучшения в следующем периоде. Награждает лучших, журит худших — это само собой.
Но между смежными подразделениями всегда имеется элемент напряжения. Департаменту продаж всегда нужно нечто большее от отдела маркетинга, аккаунтингу — от производства, департаменту IT — от отдела подбора персонала. Как устранить градус напряжения? Пригласить на внутреннее собрание отделов представителя смежного подразделения, чтобы еще больше их объединить, в прямом эфире ответить на возникшие вопросы и учесть пожелания.
И точно не будет промахом, если, к примеру, на ежеквартальной основе собирать представителей смежных подразделений на специальный мозговой штурм по нивелированию всех точек конфликта. И речь не о руководящем составе лишь, а именно о выборке линейных инициативных сотрудников, у которых «накипело» больше всего.
Такие собрания — возможность выплеснуть эмоции (а от этого точно не уйти, так что надо заложить правильный градус модерации подобных встреч) и, главное, составить перечень всех взаимных болевых точек. Чтобы потом по каждой выработать решение и вылечить их. Всем это выгодно. В результате еще вчера сотрудники кипели друг на друга, а сегодня работают единой командой над устранением болей. Просто потому, что им дали эту возможность в новом формате.
Партячейки
Во времена Советского Союза, помимо административной иерархии, была еще и партийная, такую же идею можно применить и внутри коммерческой компании. Представьте, что в каждом подразделении и отделе есть активист. Это сотрудник, трудящийся по своей специальности и по своим KPI, но в то же время заряженный корпоративным духом, являющийся идейным вдохновителем коллектива и поддерживаемый руководством. Его задача — максимальное содействие в развитии корпоративной культуры, аналитика с мест, замер градуса, выявление проблемных зон.
Активист помогает внедрять новые вещи сверху и аккумулирует инициативы снизу. Причем это не руководитель подразделения, а обычный линейный сотрудник, ведущий общественную деятельность. Ему интересно, он горит, он всегда на волне изменений, а для руководства это плюс один провайдер нужного инфополя. Другими словами, это попытка многократно (но крайне экономно) масштабировать функцию HR-подразделения по развитию корпоративной культуры. Одновременно он может являться и PR-специалистом своего подразделения для продвижения отдела внутри компании (новости и события, изменения, новые внедрения и так далее).
Благодарности от коллег
У нас на корпоративном портале можно поставить лайк коллегам за помощь в работе. Казалось бы, это совсем простой механизм. Но одновременно это один из самых мощных двигателей внутренних коммуникаций и профилактики выгорания. Признание в глазах других — реально работающий инструмент, вызывающий чувство полезности и гордости. А если устроить еще и конкурс на лучшую репутацию (наибольшее количество собранных лайков за период)? Тогда объем взаимопомощи и чувство полезности увеличатся в разы.
Благодарности от клиентов
Но еще более мощным средством является благодарность от клиентов. К примеру, над проектом каждого клиента у нас работает целая команда. И когда он благодарит нас за высокие результаты, благодарность рассылается на всю компанию с указанием фамилий всех членов команды, которые трудились ради этого. А если запустить рейтинг по количеству упоминаний сотрудников в благодарственных письмах? Тогда и сотрудники станут счастливее, и результативность клиентских проектов увеличится.
В заключение
Подводя итог, отмечу, что перечисленные в статье методы далеко не единственные. Это лишь та часть, которая на постоянной основе используется в нашем агентстве. Экспериментируйте, ищите собственные креативные пути мотивации сотрудников и не бойтесь применять новые подходы. Каждая команда уникальна, и то, что работает для одних, может не подходить другим.
Важно помнить, что профилактика выгорания — это непрерывный процесс, требующий внимания к деталям и индивидуального подхода к каждому сотруднику.
