Скопировать ссылкуКак и в любом крупном холдинге, в компании «МИЭЛЬ-Недвижимость» подразделения занимаются разными видами деятельности: кто-то инвестирует в московские новостройки, кто-то работает с коммерческой недвижимостью, кто-то помогает людям сдать или снять жилье. Управление загородной недвижимости (УЗН) строит коттеджные поселки в ближайшем Подмосковье.
Как только бизнес УЗН вышел на серьезные обороты – одновременно строилось несколько поселков на разных стадиях, – начались проблемы роста. Стало очевидно, что одних только «мудрых руководителей» и «талантливых исполнителей» для успеха недостаточно. Хочешь развиваться дальше – нужно налаживать единую систему управления многими проектами сразу. Поэтому в 2005 году руководством УЗН было принято решение о внедрении системы управления проектами (СУП). Рассмотрим основные этапы внедрения СУП в компании.
Цели внедрения проектного управления
Руководство компании понимало: работа по внедрению системы будет эффективной, если в ней примут участие те, для кого она предназначена. А это значит, что сначала нужно объяснить и сотрудникам, и руководителям, зачем нужна система управления проектами, какие задачи и каким образом она позволит решить.
На первом этапе были четко сформулированы цели внедрения СУП:
- прозрачность и управляемость компании при одновременном ведении более трех крупных проектов;
- эффективное управление проектами любой сложности;
- справедливое вознаграждение членов команды управления проектами.
Для достижения целей были определены следующие задачи:
- создание проектно-ориентированной организационной структуры управления;
- определение критериев успешности проектов;
- упорядочивание бизнес-процессов по отбору, оценке и управлению проектами на всех стадиях инициации и реализации. Определение критериев успешности проектов;
- распределение полномочий по управлению проектами;
- разработка системы мотивации членов команды управления проектами и административного персонала компании;
- внедрение информационного обеспечения, позволяющего управлять проектами (моделировать проекты на протяжении их жизненного цикла, планировать работы и связанные с ними денежные потоки, получать достоверную информацию о показателях проекта в оперативном режиме).
Проанализируем, каким образом в компании решались данные задачи.
Создание проектно-ориентированной структуры управления
Важнейшие задачи при внедрении системы управления проектами – изменение организационной структуры компании и разработка соответствующей нормативной документации.
Управление загородной недвижимости«МИЭЛЬ-Недвижимость» работает на рынке с 1997 года и ведетдевелоперские работы полного цикла, реализацию и управление загороднымипоселками уровня бизнес- и премиум-класса. В рамках Управлениясформированы девелопер ское, инвестиционное, риэлторское подразделения иподразделение по управлению коттеджными поселками. В УЗН входитнесколько юридических лиц. Общая численность сотрудников компаний –примерно 200 человек. Компанией были осуществлены многие проекты построительству коттеджных поселков в Московской области. Так, в 2004-2006годах были возведены поселки «Барвиха-2» и «Барвиха-Club», а внастоящее время строится поселок премиум-класса «M.O.N.A.C.O.V.O.»
Изменение оргструктуры
Для управления проектной деятельностью был сформирован Координационный совет (КС), в который вошли директор департамента инвестиций, финансовый директор, главный юрист, руководитель отдела экспертизы проектов и руководитель проектного офиса. Возглавляет совет директор УЗН «МИЭЛЬ-Недвижимость». Координационный совет должен одобрить проект – согласовать маркетинговую, юридическую, финансовую и архитектурную концепции нового коттеджного поселка, после чего проект выносится на рассмотрение собрания акционеров.
Для внедрения и последующего развития единой методологии управления проектами, их информационного сопровождения в УЗН сформировано специальное подразделение – проектный офис.
К функциям проектного офиса относятся:
- ведение электронных моделей проектов в информационной системе Spider Project (см. врезку «Автоматизация управления проектами»);
- ведение архивов проектов;
- контроль реализации проектов;
- консолидация информации по проектам;
- подготовка методических материалов, стандартов, нормативных документов;
- обучение и повышение квалификации сотрудников остальных подразделений.
Оперативное управление проектами осуществляется спонсором и руководителем проекта. Спонсор выполняет функции координатора и куратора сразу нескольких проектов. На стадии инициации проекта спонсором всегда является руководитель департамента инвестиций, на стадии реализации – руководитель одного из департаментов УЗН, занимающихся непосредственно строительством и реализацией поселков, всеми сопутствующими процессами. Спонсор в свою очередь назначает руководителя проекта (как правило, это происходит на стадии утверждения бюджета либо чуть раньше) и утверждает предложенный им состав команды. На разных этапах проекта в команду управления могут входить различные специалисты: аналитик проектного офиса, экономист, а на этапе реализации – специалисты по строительству, маркетингу, рекламе и т.д.
Руководитель проекта отвечает за ведение проектной документации и за оперативное управление проектом, обеспечивает выполнение запланированных работ, готовит предложения по изменениям в планах, координирует процесс использования технических и человеческих ресурсов, задействованных в конкретном проекте.
Структура управления проектами в УЗН представлена на рис. 1, а полномочия участников СУП – в таблице.
Рисунок 1 Организационная структура управления проектами
Разработка нормативной документации
Порядок взаимодействия различных подразделений в ходе осуществления проектов закреплен в различных нормативных документах. Основным из них является Концепция системы управления проектами, в которой конкретно описаны принципы проектного управления в организации, а также бизнес-процессы инициации и реализации проекта (каким образом проект начинается, утверждается и реализуется, кто и за что при этом отвечает).
Кроме того, работа в рамках управления проектами регулируется различными регламентами, в частности, Регламентом учета и исполнения девелоперских проектов.
Отбор, оценка и утверждение проекта
Отбор и оценка инвестиционных проектов в УЗН осуществляется в несколько этапов.
Предварительный отбор
Поиском проектов и их предварительным отбором занимается департамент инвестиций. На основе экспертной оценки специалисты департамента сразу отсеивают проекты, не подходящие по определенным параметрам: соответствие утвержденной стратегии, расположение земельного участка, его удаленность от Москвы, вероятность быстрой реализации и т.д. Но и после такого предварительного отбора остается довольно много потенциальных проектов, часто несколько десятков, которые нужно сравнивать по различным финансовым и нефинансовым показателям. По этим проектам команда спонсора проекта на этапе инициации (руководителя департамента инвестиций) формирует экономическую модель проекта (предварительный проект бюджета).
Экономическая модель
Моделирование проекта позволяет найти баланс интересов различных его участников. Для этого разрабатывается несколько вариантов плана.
Спонсор этапа инициации разрабатывает оптимистический план реализации проекта, который учитывает только технологию исполнения проекта и не включает резервы на возможные риски в нем.
Спонсор инициации осуществляет анализ рисков проекта: риски идентифицируются, составляется их реестр с качественной и количественной оценками рисков, а также план реагирования на них; риски ранжируются и распределяются по различным сценариям реализации проекта.
Показатели для оценки проектов
1. Поступления по проекту
2. Выплаты по проекту
3. Прибыль проекта
4. Объем необходимых инвестиций
5.Чистая приведенная (дисконтированная) стоимость – NPV (net present value)
6.Внутренняя норма доходности – IRR (internal rate of return)
7. Индекс рентабельности – PI (profitability index)
8.Рентабельность затрат (отношение суммы чистой прибыли ко всем затратам)
9. Период окупаемости простой – PB (payback period)
10. Период окупаемости дисконтированный
11.Рентабельность инвестиций – ROI (return оn investments)
На основании реестра рисков разрабатываются ожидаемая и пессимистическая версии проекта.
Исходя из пессимистической версии событий, спонсор инициации подготавливает базовый план для собрания акционеров. Помимо идентифицированных рисков проекта в план закладывается резерв на неизвестные риски в размере до 5% от затрат по проекту.
На основе базового плана определяются финансовые показатели, которые учитываются при оценке и выборе проекта, – как абсолютные (доход, выручка, чистая прибыль, чистая приведенная стоимость – NPV проекта), так и относительные (рентабельность, внутренняя норма доходности, индекс рентабельности). В числе наиболее значимых можно назвать NPV проекта, рентабельность затрат и рентабельность инвестиций (см. врезку).
Чистая приведенная стоимость важна для понимания того, какой доход проект принесет в определенном временном исчислении; рентабельность затрат позволяет оценить «запас прочности»: насколько можно увеличить затраты без значительной угрозы для прибыли, а рентабельность инвестиций – оценить эффективность вложений денежных средств акционеров и инвесторов. По каждому показателю устанавливаются нормативы, ниже которых показатель не должен быть, чтобы проект был интересен для реализации.
Составление бизнес-плана
Помимо экономической модели составляется бизнес-план проекта. В него включаются несколько концепций: маркетинговая (концепция продаж), архитектурная, юридическая и налоговая (финансовая). Бизнес-план составляют специалисты департамента инвестиций в тесном взаимодействии с представителями профильных подразделений.
Рассмотрим краткое содержание основных концепций, которые включены в бизнес-план.
Маркетинговая концепция отражает сложившийся уровень спроса на рынке с учетом конкретного сегмента, направления «от Москвы», перспективные для освоения, вид планируемого объекта (коттеджи, таунхаусы, коммерческая недвижимость и пр.), в ней анализируется возможность продажи возводимых объектов по определенной цене, сроки реализации и т.д.
Автоматизация управления проектами
В целях контроля над ходом реализации проекта в УЗН «МИЭЛЬ-Недвижимость» используются специальные программные продукты, позволяющие контролировать соблюдение требуемых ограничений.
Контроль содержания проекта и сроков его реализации осуществляется в системе сетевого планирования Spider Project. Бюджетные ограничения проекта контролируются в системе бюджетирования и финансового учета собственной разработки.
Выбор программного обеспечения проектной деятельности был обусловлен потребностью в оперативной и достоверной информации о состоянии проектов на любом из этапов. Специалисты УЗН пришли к выводу, что Spider Project позволяет моделировать проекты на протяжении всего их жизненного цикла и создать технологическую среду для ведения мультипроектного бизнеса.
Архитектурная концепция затрагивает вопросы проектирования и строительства объектов недвижимости.
Юридическая концепция описывает взаимодействие юридических лиц в проекте: их функции и порядок заключения договоров. В девелоперском проекте всегда задействовано несколько юридических лиц, каждое из которых выполняет определенные роли: инвестора, заказчика-застройщика, генподрядчика и пр. Кроме того, указывается, какая документация потребуется, какие лицензии придется получать.
Налоговая концепция содержит анализ финансовых потоков в рамках проекта, порядок признания доходов, расходов и финансовых результатов, расчет налогов, а также возможные финансовые последствия заключения договоров, определенных в юридической концепции.
На основании экономической модели и бизнес-плана проект оценивают специалисты подразделений, в чьей компетенции находятся те или иные вопросы (например, финансовые и юридические вопросы согласовываются с финансовым директором и главным юристом), после чего эти документы выносятся на рассмотрение Координационного совета.
Утверждение бюджета проекта
Координационный совет рассматривает презентацию проектов: реестр рисков, заключения экспертов, базовый план (экономическую модель) и бизнес-план. Исходя из нашего опыта из 10-15 проектов, выносимых на КС, обычно выбирается один-два. После отбора проекты бюджета и концепции дорабатываются и утверждаются КС.
В УЗН «МИЭЛЬ-Недвижимость» одновременно ведутся несколько проектов. Поскольку для успеха проекта важно, чтобы необходимые средства были вовремя получены, бюджет проекта должен быть интегрирован в действующий годовой бюджет УЗН. Это задача спонсора проекта и финансового директора, которые утверждают новый бюджет на бюджетном комитете УЗН. После этого бюджет готов к рассмотрению собранием акционеров. Если последние принимают положительное решение и утверждают документы по проекту, проект вступает в стадию инициации.
Работа с бюджетом проекта
Согласно принятой в компании классификации бюджеты проектов, как и бюджеты года, бывают трех видов: проект бюджета, утвержденный бюджет и текущий бюджет. Проект бюджета, представленный акционерам, после получения их согласия становится утвержденным бюджетом и остается неизменным до следующего переутверждения собранием акционеров (или навсегда, если такого переутверждения не будет). Из утвержденного бюджета в специальной программе формируется текущий бюджет, который может изменяться соответствующими руководителями в пределах их полномочий (см. рис. 2).
С текущим бюджетом проекта первоначально работает спонсор этапа инициации. В соответствии со своими полномочиями он может корректировать статьи бюджета в рамках утвержденной суммы без согласования с собранием акционеров – уменьшать затраты, увеличивать план по продажам, то есть пересматривать резервы и формировать более жесткий бюджет, а также переносить расходы в пределах календарного года без увеличения общей суммы затрат. Руководитель проекта сам не вправе изменять бюджет, но может подготовить необходимые изменения и внести их по согласованию со спонсором.
Однако и полномочия спонсора по корректировке бюджета ограничены. Если необходимы существенные изменения, например, увеличение стоимости земли, иных расходных статей или перенос платежей на другой год, спонсор проекта должен решать этот вопрос с директором УЗН (председателем Координационного совета). Последний может принять одно из трех решений: санкционировать необходимые изменения бюджета (в рамках отведенных ему полномочий), отклонить предлагаемые изменения либо вынести вопрос на рассмотрение собрания акционеров, если считает необходимым корректировку бюджета, но его полномочий для этого недостаточно.
Рисунок 2 Упрощенная схема движения бюджетов
Передача проекта на реализацию
После того как проектная документация утверждена, спонсор этапа инициации должен передать его спонсору этапа реализации.
Значения показателей бюджета, подготовленного спонсором инициации, как и положения других проектных документов, могут не соответствовать точке зрения спонсора реализации, в том числе потому, что в компании действует система мотивации участников проекта от превышения NPV (подробнее речь об этом пойдет ниже).
Дискуссии идут как по параметрам бюджета, так и по концепциям: руководитель департамента, который будет спонсором на этапе реализации, опираясь на свой практический опыт, может предлагать иные решения отдельных вопросов, а также «торговаться», обосновывая необходимость пересмотра некоторых показателей.
Спонсор этапа реализации поручает предполагаемому руководителю проекта проанализировать бизнес-план проекта и провести дополнительный анализ рисков. В результате появляется альтернативный вариант бюджета. В ходе переговоров спонсоры этапов инициации и реализации находят компромисс и определяют показатели для спонсора реализации. Последний выпускает документ «Констатация целей», где указываются цели, которых обязуется достичь спонсор на данном этапе проекта, и перечень рисков, за управление которыми он принимает на себя ответственность. Координационный совет утверждает бюджет этапа реализации и «Констатацию целей».
В ходе реализации спонсор проекта и директор УЗН опять-таки в рамках своих полномочий могут менять бюджет. Так, в какой-то момент может выясниться, что утвержденный текущий бюджет проекта уже перестал соответствовать действительности, например, существенно выросли цены на строительство, либо из-за каких-то рыночных факторов бюджет продаж необходимо пересмотреть.
В этом случае руководитель проекта по согласованию со спонсором этапа реализации готовит новый проект бюджета, который сначала проходит через КС, затем рассматривается на бюджетном комитете УЗН, после чего выносится на рассмотрение акционеров. После утверждения акционерами проект бюджета становится основой для формирования нового текущего бюджета, дальнейшая работа с которым строится в том же порядке, что описан выше.
Руководитель этапа реализации разрабатывает подробный план работ для заключения контрактов с внешними партнерами и для членов команды управления проектами на три месяца вперед. Этот план работ формируется в программе управления проектами Spider Project и отражается в программе по бюджетированию в виде оперативного плана платежей на три месяца вперед, что позволяет планировать движение денежных средств по всем проектам.
Особенности финансирования проектов
Финансирование проекта осуществляется через единый финансовый центр (см. рис. 3). В нашем случае это администрация УЗН, в том числе финансовый департамент. Все привлекаемые денежные средства аккумулируются в финансовом центре и распределяются между проектами по единой ставке. Во-первых, это позволяет объективно сравнивать различные проекты, поскольку в данном случае оцениваются денежные потоки только по операционной деятельности (строительству и продажам). В противном случае, если бы финансирование какого-либо проекта осуществлялось под меньший процент, то он бы выигрывал по сравнению с другими, если бы под больший – то, наоборот, проигрывал.
Во-вторых, при аккумулировании всех активов и денежных средств в едином центре есть возможность использовать любые имеющиеся в УЗН активы в качестве залога при кредитовании. Взяв кредит, финансовый центр по заключенным договорам инвестирования может вкладывать средства по своему усмотрению, самостоятельно решать, в какой из проектов необходимо направить те или иные суммы в конкретный период времени.
Рисунок 3 Схема финансирования проектов
Мотивация участников управления проектами
На сегодняшний день в УЗН «МИЭЛЬ-Недвижимость» действует система мотивации, ориентированная на выполнение плана работ и превышение заданного уровня NPV. Оклад топ-менеджеров состоит из постоянной (не более 50%) и переменной частей. Ежеквартально в случае выполнения плана работ по проекту они получают квартальный бонус, а по окончании проекта – определенный процент от превышения NPV, утвержденного в бюджете.
Спонсор этапа инициации получает вознаграждение от превышения NPV в плане спонсора реализации над значением NPV в плане, утвержденном собранием акционеров. Спонсор этапа реализации и руководитель проекта получают вознаграждение от фактического превышения NPV, полученного при исполнении плана, над значением NPV в текущем плане спонсора этапа реализации (см. рис. 4). Таким образом, спонсор и руководитель проекта на любом из этапов заинтересованы не только в прибыльности проекта, но и в его скорейшем завершении.
Рисунок 4 Система мотивации участников проекта
Предварительные итоги
Благодаря внедрению системы управления проектами УЗН «МИЭЛЬ-недвижимость» имеет возможность не только моделировать проекты по мероприятиям, срокам и бюджету и отслеживать информацию о состоянии проектов, но и оптимизировать движение денежных средств, сроки реализации проектов, а также мотивировать его участников.
Людмила Филиппова, старший консультант сектора управления инвестициями аудиторско-консультационной группы «Развитие бизнес-систем»
Антон Шматалюк, заместитель генерального директора, директор по развитию бизнеса компании «IDS Scheer Россия и страны СНГ»
Андрей Макаров, руководитель отдела систем процессного управления компании «IDS Scheer Россия и страны СНГ»
– сложности взаимодействия как внутри проектной группы, так и вне ее (со спонсором проекта и другими сотрудниками);
– недостаточная управляемость не только в области бюджета, но и с точки зрения возможных изменений концепции проекта, распределения ответственности внутри проектной группы, контроля строительства, времени реализации проекта, технологий продвижения и продажи готовых объектов и т.д.;
– отсутствие четкого описания ролей, задач и обязанностей каждого участника;
– систематическое повторение ошибок в различных проектах;
– низкий уровень надежности архитектурного планирования, низкая точность планирования в начале проекта;
– нестабильное качество технических заданий для тендера и недостаточная прозрачность тендерных процедур;
– недостаточная интеграция специалистов по реализации проекта (технологов, юристов, снабженцев) со специалистами по эксплуатации;
– возможное «размытие» ответственности за проект в целом.
В обновленной структуре основные функции остаются неизменными, однако меняются акценты при их реализации: перераспределяется ответственность за их исполнение, появляются новые функции, призванные обеспечивать успешную деятельность не только по отдельно взятым проектам, но и по компании в целом. Поэтому проекты по внедрению СУП должны быть ориентированы на перестройку процессов управления и контроллинга проектов в соответствии с лучшим мировым опытом, а также на внедрение целостной концепции проектного управления.
