Внутренние коммуникации в компании – что делать, если все плохо

Например, в небольшой, оптовой компании по продаже достаточно дорогих материалов участились конфликты между сотрудниками и руководством. Тренинги командооразования на природе не помогли. Все сотрудники развлеклись, поиграли, вышли на работу, и через неделю конфликты возобновились. После этого обратились к нам, как к специалистам по серьезному формированию команд. Обсудили ситуацию и решили, что надо провести бизнес-сессию по совершенствованию бизнес-процессов. Вывезли сотрудников на два дня. Что увидели? Во время кофе-брейков все сотрудники общались дружески и бесконфликтно. Но после кофе-брейков начинались разборки. Они касались бизнес-процессов по формированию заказов, их распределению и доставки. Выяснилось, что бизнес-процессы уже не соответствовали расширившемуся бизнесу: объемы увеличились, а количество экспедиторов осталось то же. Все по прежнему решалось путем личной договоренности – кто первый договорится, те заказы и повезут. Сотрудники, которые, по сути, хорошо друг к другу относились, конфликтовали между собой из-за неэффективных рабочих взаимодействий. Понадобилось всего два дня, чтобы прописать более совершенные бизнес-процессы, орг. структуру. Уже полгода, как компания работает без внутренних конфликтов, продажи за это время увеличились на 30%.

Еще один пример – внутренние коммуникации в компании были напряженными настолько, что ключевой сотрудник – руководитель службы продаж, подал заявление об уходе. Во время прояснения ситуации мы выяснили, что он и его сотрудники сами занимаются оформлением командировок, покупкой билетов, бронированием гостиниц. На это уходит много времени - им приходится бегать по другим службам, переписывать документы. Если при малых объемах продаж с этими функциями продавцы справлялись, то при увеличении объемов продаж и командировок участились конфликтные ситуации, резко повысилась общая напряженность между сотрудниками разных служб.

Перегруженные менеджеры по продажам обижались, что другие службы не понимают их значимости, отсылают несколько раз править документы. А сотрудники финансовых служб раздражались, что их часто и «не по делу» отвлекают от их первоочередных дел. И все потому, что в компании просто нет должности секретаря, который занимался бы правильным оформлением командировочных документов, освобождая время службе продаж и уменьшая время на согласование с финансовыми службами. Другими словами, устаревшая орг.структура привела к системному конфликту между службами. В данном случае была введена должность секретаря и перестроены бизнес-процессы подготовки командировок. В итоге руководитель службы продаж остался в компании, конфликты между службами очень быстро закончились.

Часто ухудшение внутренних коммуникаций начинается при расширении бизнеса компании, когда увеличение нагрузки на персонал вызывает «сбой» бизнес-процессов, и, как следствие, конфликтные ситуации.

А теперь на минутку представьте, что руководитель для того, чтобы уменьшить конфликтные ситуации, решил вывезти сотрудников поиграть в командообразорвание, на тим-билдинг. Сотрудники поиграли, пообщались, отдохнули и вышли на работу. Что изменилось? Ровным счетом - ничего, так как ни бизнес-процессы, ни орг. структура не изменились, а, следовательно, причины конфликтов остались прежними. Мало того, сотрудники, которых объединили на тим-билдинге, могут также успешно объединиться против своего руководителя, считая его причиной ухудшающейся ситуации в компании или подразделении.

Поэтому руководителю важно изучить, что является причиной конфликта, или посоветоваться с профессиональным консультантом, и только потом выбирать вид воздействия, и не обязательно это должен быть тренинг. Кажущиеся на первый взгляд безобидными игровые тренинги командообразования могут ухудшить ситуацию в компании, отодвинув решение на самом деле важных для компании вопросов. А, как следствие, замедление роста компании, уменьшение прибыли, уход сотрудников.