Волны роста и стратегии фирмы

Как правило, волны роста появляются в условиях растущего рынка, однако фокусирование покупателей на более дешевых товарах-заменителях также может стать источником появления волны. Важно понимать, что спрос не обязательно возникает в целом по отрасли, иногда волны могут быть локальными (нехватка продуктовых магазинов на определенной территории).

Наличие на рынке долгосрочной волны спроса провоцирует возникновение множества фирм, особенно в тех отраслях, где входные барьеры относительно невысоки. Предприятия, поймавшие волну, выстраиваются в целях наиболее эффективной организации производственного процесса. Для них характерна конвейеризация – узкая специализация оборудования и производства. На этом этапе растущей волны стратегия фирмы направлена на наращивание объемов выпуска, а задачи развития логистических и сбытовых сетей уходят на второй план - торговля работает в качестве “обслуги” производства. Благодаря большим объемам накопившегося отложенного спроса, производителям не предъявляют высоких требований к качеству товара. Фирмы работают с высокой маржой, руководители обращают мало внимания на пути снижения себестоимости продукции. Неудовлетворенный потребительский спрос позволяет предприятиям расти на 20-50% ежегодно в течение нескольких лет. При наличии волны спроса, фирмы работают на “рынке продавца”.

С постепенным изменением конъюнктуры рынка, правила игры для производителей меняются: заканчивается “рынок продавца” - начинается “рынок покупателя”. В этих условиях конкуренция уже ощущается как важный фактор риска, идет ценовая борьба за потребителя, причем во все более узких сегментах. У фирм падает маржа, приходится задумываться о возможностях снижения себестоимости продукции. Реакция руководителей для обеспечения выживания фирмы – переход к нишевой стратегии или стратегии диверсификации производства.

Нишевая стратегия хороша тем, что не требует дополнительных затрат на расширение производства и не ведет к потере управляемости фирмой, однако потребителей предъявляет жесткие требования к качеству и цене товара. Таким образом, возможности нишевой стратегии весьма ограничены, поэтому интереснее более подробно поговорить о стратегии диверсификации.

Диверсификация, по сути, это попытка продолжить волну роста. Объем заказов увеличивается, оборудование не простаивает, сбытовые сети загружены – фирма продолжает расти. Однако ценой диверсификации является резкое снижение управляемости фирмой и эффективности использования ресурсов. Не так много удачных примеров компаний, которым удалось перестроить производственную цепочку таким образом, чтобы она могла эффективно работать и оперативно подстраиваться под меняющиеся и неоднородные запросы потребителей. Здесь, пожалуй, успеха добилась Toyota, унифицировавшая оборудование и производственный процесс для разных моделей автомобилей.

Диверсификация – адекватная временная стратегия выживания в условиях спада, но она осмысленна и действенна, только если есть серьезные предпосылки поймать новую волну в традиционном или новом производстве, иначе вложенные в производство средства окажутся потраченными впустую.

Надо понимать, что при падении спроса все резервы роста маржи и эффективности работы фирмы сосредоточены в сфере сбыта и продаж вне зависимости от выбранной стратегии поведения. На этом этапе возникает принципиальная стратегическая развилка:

В первом случае, когда кто-то увидел возможность повышения эффективности продаж и создал дееспособный торговый бизнес, судьба производственных фирм незавидна. Им приходится конкурировать за доступ к развитым торговым сетям, а “входная плата” – в лучшем случае, снижение маржи (если не полное ее исчезновение). Чтобы в этом убедиться, достаточно посмотреть на постоянные жалобы продовольственных фирм мелкого и среднего размера, которые вынуждены играть по правилам ритейлеров, чтобы иметь возможность для реализации у них своей продукции.

Во втором случае, когда производственная фирма фокусируется на развитии торговли и сбыта, происходит полная смена модели и сути бизнеса. Производство в этой ситуации теряет приоритетное значение, оно скорее обслуживает торговлю. В таком случае оптимально выделить производство и торговлю в отдельные организационные структуры, которые связаны между собой особыми договорными отношениями. Подобное решение обеспечит и нормальное функционирование производства, и самодостаточность торговых подразделений. Последние расширят ассортимент торгуемой продукции и, благодаря работе с производителями смежных отраслей и торговыми сетями, смогут оперативно информировать свое производство об изменившихся запросах потребителей. Таким образом, сбыт может отследить возникновение новой волны роста и дать возможность производству эту волну поймать, гарантировав продажи.

Если фирма вовремя не определилась, каков ее бизнес, она несет неоправданные издержки. С одной стороны, это затраты на содержание недостаточно эффективно работающего отдела и продаж. С другой, фирма недополучает прибыль, так как продажи не самостоятельны и лишены возможности работы с другими производителями.

Наглядным примером “неопределившейся” фирмы служит Sony. Компания 40 лет назад поймала волну спроса на потребительскую электронику. Волна пошла на спад, Sony диверсифицировалась. Сейчас ее производство убыточно, а страховой бизнес в течение последнего десятилетия является крупнейшей доходной статьей. Вдобавок к этому, Sony зарабатывает на создании голливудских фильмов и продаже музыки. Финансовое подразделение компании принесло ей в прошлом году 63% от общего объема операционной прибыли. Судя по новостям, руководство Sony пока не готово признать, что их компания уже давно не производственная, и готовится к переговорам с соотечественницей Renesas по вопросу покупки завода по производству оптических сенсоров.