Скопировать ссылку
Что такое эмоциональное выгорание, и откуда растут его ноги?
Говоря об эмоциональном выгорании, мы имеем в виду процесс, в ходе которого из-за постоянного, хронического стресса происходит моральное и психологическое истощение. Несмотря на то, что не все специалисты соглашаются с самим фактом существования синдрома выгорания, кажется, что современный мир создает условия для неизбежной встречи с ним в рабочем пространстве. Подумайте сами, сотрудники проводят не менее 8 часов в день за монитором, общаясь с коллегами в привычных мессенджерах и социальных сетях, а количество информации, которую необходимо усвоить, чтобы остаться компетентным сотрудником, растет с каждый днем. Справиться с таким давлением крайне трудно, что и приводит к выгоранию.
Причины эмоционального выгорания, особенно в отрасли клиентского опыта (CX), так или иначе связаны с рабочей средой, в центре которой находится непосредственно клиент. От того, как пройдет общение с клиентом, зависит выполнение KPI (ключевые показатели эффективности) сотрудника, уровень удовлетворенности клиента и даже выручка компании.
Так мы подходим к одной из первостепенных причин эмоционального выгорания в CX отрасли — постоянное общение с людьми. Несмотря на то, что человек считается социальным существом, даже самому коммуникабельному сотруднику порой хочется «уйти в себя» и побыть в тишине. Постоянный контакт с клиентами в конечном итоге приводит к перегрузке нервной системы и потери способности быстро восстанавливаться. Ведь в процессе общения сотрудники не только выполняют свои KPI, но и влияют на последующие решения клиента, имидж и будущее компании и так далее — чем выше ответственность, тем сильнее давление.
Из вышеописанного пункта плавно вытекает следующая причина выгорания — монотонность работы. Любое однообразие рано или поздно приедается, сотрудник начинает испытывать скуку, а уровень мотивации стремится к нулю. Усталость, в свою очередь, приводит к частым ошибкам и путанице, что формирует негативное представление клиентов о компании. Порой текущие проекты настолько надоедают сотрудникам, что увольнение становится единственным возможным способом сменить род деятельности и подсознательно спастись от эмоционального выгорания.
Еще одной причиной, наряду с монотонностью, может стать высокая нагрузка и переработки. Сотрудники клиентского сервиса получают десятки тысяч обращений в день, чаще всего самостоятельно приоритизируя задачи «по зову сердца». Более того, корпоративная культура диктует негласные правила, согласно которым сотрудникам, например, бывает стыдно уйти раньше руководителя. Именно в этот момент, когда сотрудник тщетно пытается найти себе занятие, несмотря на то, что уже выполнил всю работу, он загоняет себя в эмоциональную ловушку. Из-за череды этих факторов и проявляются первые признаки профессионального выгорания.
Если с переработками можно справиться с помощью адекватных KPI (не стоит давать сотруднику 10 секунд на обработку обращения, когда это физически невозможно), то со следующей причиной выгорания — отсутствие четких требований к результату работы — можно справиться при комплексном подходе. Во-первых, если сотрудник понимает, что ему нужно сделать, но не понимает, что должно получиться по итогу, он находится в подвешенном состоянии, пытаясь разобраться самостоятельно. В таких ситуациях сотрудники также не чувствуют себя значимыми на уровне компании, потому что не понимают, как результаты их работы (если их нет) отражаются на выручке или будущем компании.
Отследить и обезвредить
Как бы страшно это ни звучало, но состав сотрудников клиентского сервиса обновляется примерно раз в полгода, а усредненная LTV или пожизненная ценность сотрудника около года. Например, работа в контакт-центре чаще всего является сезонной в том числе и из-за высокой эмоциональной и профессиональной нагрузки и меньшей вовлеченности во внутренние процессы компании. Если говорить о клиентском сервисе в целом, то сотрудники имеют более широкий пул задач и возможность смены деятельности, однако и в этом случае срок, после которого сотрудник может перегореть, полгода.
Первое, что скорее всего оповестит о приближающемся выгорании, — выполнение (или невыполнение) KPI. Например, если в первые месяцы невыполнение ключевых показателей часто является результатом неопытности, то подобные результаты спустя полгода самостоятельной и осознанной работы могут свидетельствовать об эмоциональной спаде и потере мотивации. В этом случае крайне важно успеть отследить эти показатели и принять соответствующие меры. Если этого не случится, в конечно итоге руководитель увидит демотивированного, выгоревшего сотрудника, который уйдет сам, либо с ним придется попрощаться.
В состояние выгорания сотрудник входит плавно. Постепенно снижается самооценка, растет нежелания контакта с коллегами, усиливается рассеянность и чувство усталости. Выгоревшему сотруднику становится все равно на результаты его работы, отчитывают ли его или хвалят, он нарушает договоренности, например, не заполняет еженедельные отчеты или пропускает командные встречи.
Но прежде чем предпринимать какие либо действия, необходимо выявить причину выгорания. Это поможет не только предотвратить надвигающуюся бурю, но и быстрее справиться с ее последствиями. Заметив некоторые изменения в работе сотрудника, спросите, что происходит, вдруг главная причина кроется в личных переживаниях, на которые руководитель просто не может повлиять, интересно ли ему продолжать работать или он подумывает сменить род деятельности.
Поближе познакомившись с источником выгорания, руководитель быстрее сориентируется, какой из нижеперечисленных вариантов помощи применить в первую очередь.
(Не)материальная мотивация
Сюда входит смена деятельности, расширение обязанностей, поощрения в виде премий, дополнительный оплачиваемый отпуск и так далее. Такая мотивация может применяться вне зависимости от индустрии, но определенно точно в каждой из них она является краткосрочной. Обычно подобные «плюшки» руководители применяют здесь и сейчас, чтобы завершить проект или выполнить намеченные KPI. Однако в перспективе полугода состояние сотрудника откатится на исходный уровень, если не ухудшится. Это похоже на историю с зарплатой — вы можете начать платить сотруднику в два раза больше, но это совершенно не значит, что он будет работать в два раза лучше.
Поддержка технологиями
Благодаря автоматизации сотрудники способны не только перепрыгнуть яму эмоционального выгорания, но и профессионально вырасти. В первую очередь потому, что рутинные задачи, которые провоцировали нарастающее негодование на работе, отходят на второй план и ложатся на плечи используемых технологий. Автоматизация дает возможность забрать на себя до 80% рутинных задач. Например, автоматизировать процесс обработки входящих обращений или маршрутизации звонков от клиентов. Сотрудники в свою очередь могут сконцентрироваться на более сложных проблемах, благодаря которым могут развиваться. Более того, использование роботизированных технологий дает компаниям возможность подготовить сотрудника к негативу или и вовсе оградить от него. Например, если робот понимает, что клиент находится на грани и начинает использовать нецензурную лексику, он может перевести звонок на сотрудника, который заранее получил информацию о проблеме и подготовил решение.
В классической истории одного сотрудника клиентского сервиса большую роль играет мотивация. То есть при наличии возможности подняться по профессиональной лестнице и отсутствии монотонности (а значит сниженной вероятности выгорания) повышается LTV сотрудника на уровне компании. Тогда и у компании пропадает нужда содержать штат из 100 сотрудников, достаточно 50, которые меняются не раз в год, а раз в три года.
Профессиональная помощь
Если помочь двумя вышеперечисленными способами не удалось, обратитесь к эксперту. Не обязательно нанимать в штат психолога, можно договориться на нерегулярные встречи, которые помогут не только сотрудникам не упасть в пропасть выгорания, но и выстроить диалог с руководством.
Периодически проводите психологическое тестирование среди сотрудников. Это поможет четче понимать, кто именно из сотрудников нуждается в помощи или какой отдел следует реорганизовать в первую очередь. В качестве основы можно взять тесты по методике Бойко и Маслач.
Первое и главное правило каждого руководителя — помнить, что за цифрами, показателями и статистикой скрывается обычный человек с личными обстоятельствами. И как бы идеально не был выстроен процесс внешней коммуникации, необходимо проявлять заботу не для галочки, задав простой вопрос, пока вы ждете кофе, «Как у тебя дела?»
