«Не надейтесь вовремя нарядить труп в страховочный трос. 13 рецептов эффективной охраны труда»

Я Денис Нежданов – основатель Корпорации бизнес-тренинга NEZHDANOV-GROUP. С 2002 года я занимаюсь «траблшутингом» – системным обучением и консалтингом в области практического решения проблем управленцев и собственников бизнеса в стратегическом развитии, оперативном менеджменте, маркетинге, продажах, управлении персоналом и охране труда

Одна из болезней, от которых нам с коллегами периодически приходится «лечить» отечественный бизнес – это травматизм на производстве и высокая смертность от несчастных случаев на производстве.

К сожалению, многие собственники и управленцы в России уверены, что травматизм на производстве неизбежен. Из-за этого они заранее готовят себя к его маскировке, а не искоренению. Все, как в старом советском анекдоте:

Такой фатализм, помноженный на хитрость, приносит предприятиям большие убытки, привлекает опасное внимание к бизнесу проверяющих органов, ухудшает отношение сотрудников (самих управленцев) к своей работе.

Я решил на примере нашего опыта работы с крупной компанией, оказывающей услуги в сфере энергетики, показать, что эта проблема решаема и травматизм (как минимум, смертность от несчастных случаев) на производстве можно свести к нулю.

Увы, чаще всего потенциальные клиенты обращаются к нам уже после того, как на производстве случилось какое-то ЧП. Так было и в этот раз. Два года назад к нам обратился главный инженер крупной трансрегиональной энергетической компании. (Почти год заняло согласование ТЗ и подписание договора на оказание консалтинговых услуг). У них в карьере при прокладке труб за три месяца погибло четверо рабочих и компенсации семьям больно ударили по бюджету предприятия.

Хуже всего было то, что низкая дисциплина рабочих и частые несчастные случаи ставили под сомнение жизнеспособность всей системы обеспечения производственной безопасности и охраны труда на этом производстве. Из-за этого у предприятия в любой момент могли возникнуть проблемы с государственными контролерами, что в свою очередь могло понизить вероятность получения следующих госзаказов.

Собственно, нашему гостю прозрачно намекнули в высоких кабинетах, что ситуацию надо радикально менять. Поэтому он и пришел за помощью к нам.

Как всегда в таких случаях мы предложили клиенту комплексный подход в решении этой проблемы.

Время необходимое, для проведения такого исследования – от трех недель до двух месяцев.

Стоимость – от полутора миллионов: сумма, сопоставимая с убытками от однодневного простоя конвейера на предприятии среднего размера.

Для справки: если на производстве кто-то погиб и следователь заподозрит в его смерти халатность или злой умысел, работа предприятия может быть остановлена на неопределенный срок. За последние пять лет я был свидетелем банкротства семи успешных предприятий по этой причине.

Четверо моих сотрудников две недели изучали статистику несчастных случаев в регионе, отрасли и данной производственной сфере: подняли картотеку, запросили статистику, воспользовались нашей собственной информационной базой. Параллельно они десять дней наблюдали за работой на трёх случайно выбранных объектах предприятия и провели оценку ключевых факторов производственных рисков. Итогом этой работы стал сводный анализ на 170 страниц.

Трое наших штатных психологов исследовали психо-физиологическое состояние и надежность сотрудников, ставших участниками и свидетелями последних трёх несчастных случаев на этом производстве. В своей работе психологи опирались на методы диагностики скрытой мотивации, усиленное тестами цветовых метафор Люшера и др.

Они подготовили досье на каждого пациента и установили закономерности в их самочувствии и показании.

Я с помощниками провел глубинные интервью и опросы сорока руководителей технического блока с должностью не ниже главного инженера филиала или производственного отделения.

На выходе получился многостраничный фолиант с общей картиной производственных рисков и конкретными рекомендациями по их устранению. Мы презентовали его через три месяцев после начала работы на ежегодном совете акционеров предприятия.

Проблемы, которые мы обнаружили:

24% респондентов, с которыми общались, были уверены, что исключить бытовые травмы на этом предприятии было невозможно. Каждый четвертый сотрудник свободно допускал, что травматизм и смертность на предприятии их профиля неизбежны. При том, что мировая практика знает множество примеров, когда в аналогичной сфере травматизм полностью сведен к нулю.

Часто руководители на производстве замечали и устраняли нарушения только своих подчиненных. Вдобавок к этому процветала семейственность и круговая порука: племянник начальника цеха нарушил — ничего, а если Иван с деревни Кукуево – так нужно «три шкуры» спустить.

Никаких конкретных показателей в оценке эффективности системы управления охраной труда (СУОТ) на предприятии не было. Никто из опрошенных с уверенностью не мог сказать: один несчастных случай в квартал – это много или мало, хорошо или плохо? Лучше или хуже по отношению к другим периодам? Никто этого не знал и до нашего появления на предприятии даже не хотел знать. Хуже всего, что руководители целых секторов работы врали себе и руководству: интерпретировали низкие показатели охраны труда как высокие, сравнивали свое предприятие с еще менее успешными с точки зрения охраны труда и постоянно ссылались на прошлый еще советских опыт работы.

Руководители боялись себе говорить правду об эффективности своих подчиненных и действующих моделей управления охраной труда филиалов и подразделений. В компании было не принято «ставить на вид» неэффективные с точки зрения безопасности труда и производства подразделения. Доходило до смешного: на совещаниях по охране труда филиалы с худшей статистикой травматизма осторожно назывались «лидерами по статистике травм». Естественно – это никого не мотивировало, засучив рукава что-то предпринимать по исправлению ситуации.

В ходу была практика «откупа» при несчастных случаях ответственных лиц от внутренних проверяющих. На уровне: «Да, виноват. А давай, Семёныч, я тебе на даче скважину за так с зятем пробурю»? В итоге, люди работали, чтобы не попасться, а не чтобы не нарушать и безопасно работать. Совершенная русская рулетка. Только работники думали, что играют с начальством, а на самом деле играли с жизнью.

На предприятии требовали от сотрудников как можно быстрее выполнять поставленную задачу в ущерб безопасности её выполнения. В результате сотрудники работали, игнорируя базовые правила охраны труда, в том числе не соблюдая правила по допускам, правильному применению средств индивидуальной защиты и даже правил безопасности дорожного движения. Халатно относились к вопросам безопасности даже те, кто получал травмы на производстве или стал их свидетелем.

Наше исследование показало, что единственным мотиватором для руководителей по устранению нарушений была не забота о рабочих, не стремление к увеличению прибыли, а боязнь уголовного кодекса.

В результате на предприятии сложилась традиция «двойных стандартов»: «так делать нельзя, но если никто не поймает – то можно». Из-за такого подхода на предприятии стало процветать покровительство, а система замечаний не приводила к устранению нарушений.

Часто на опасных участках использовали внешних подрядчиков и вообще не включали их травматизм в свою отчетность. «У нас все хорошо – говорил мне, глядя в глаза, заместитель начальника по охране труда завода. – Наш персонал дисциплинированный. У нас травматизма нет. А то, что директор, как на работу в прокуратуру ездит из-за высокой смертности подрядчиков на предприятии — это нормально. Это же не наши — это чужие люди. У нас на заводе с охраной труда порядок. Это же не наш сотрудник на высоте без страховки работал и насмерть разбился — это подрядчик. Это же не наш сотрудник силос чистил без напарника - это подрядчик на персонале экономил, потому его цементом и завалило. Только на вторые сутки нашли. Это же не наш водитель на погрузку из кабины без каски вылез и его скальпировало погрузочным тросом и крюком – это подрядчик, мы же каску ему на въезде на завод выдали».

1. Первым делом мы настояли, чтобы ключевые технические руководители с нашим участием разработали стратегию охраны труда на 5 лет.

2. Во время глубинного интервью каждый руководитель не только информировал консультантов о статистике травматизма своего подразделения, но и предлагал методы повышения эффективности системы охраны труда в своем подразделении.

3. Главные инженеры рассказали о своей работе на проектном семинаре «Стратегия охраны труда». Это позволило «обнажить» ошибки мышления, отношения к управлению производством и принять конкретные шаги по совершенствованию СУОТ.

4. По итогам нашего доклада о слабых сторонах системы управления охраной труда были сформулированы и официально утверждены следующие цели:

5. Снижение травматизма на производстве;

6. Снижения количества дней нетрудоспособности по причине бытовых травм, с целью изменить халатное отношение и личной безопасности нахождения вне рабочих мест.

7. Разработка и повсеместное внедрение корпоративного кодекса безопасности и нулевой толерантности к нарушениям правил охраны труда и иных ресурсов безопасности труда.

8. Мы настоятельно рекомендовали руководству активнее вовлекать персонал на всех уровнях в культурно-досуговые, оздоровительные и профилактические мероприятия в интересах заботы о здоровье и безопасности рабочих и пропаганды долгожительства на предприятии.

9. Нами было разработано предложение по совершенствованию системы материальной и нематериальной мотивации на соблюдение норм охраны труда, выполнение и постоянного улучшения показателей по снижению уровня производственного и бытового травматизма.

10. В качестве инструментов оперативного управления развитием СУОТ была введена практика ежеквартальной отчетности всех ключевых подразделений компании по результатам внедрения «Стратегии охраны труда» с составлением рейтинга «успевающих» и «неуспевающих» подразделений.

11. Вместо аттестации теоретических знаний по охране труда мы внедрили модель с решением реальных кейсов, требовавших демонстрации навыка верного урегулирования опасной или высокорискованной ситуации на производстве. Без этого многие сотрудники, верно отвечавшие на теоретических тестах, в реальной работе допускали грубейшие нарушения.

12. Также была разработана стратегия агитационных плакатов, наглядно поднимающая ценность безопасности труда. Главным элементом этой пропагандисткой системы стал плакат, на котором Генеральный директор и Главный инженер компании настаивали: «Каждый сотрудник может остановить производственный процесс, проводимый с нарушением требований безопасности (с гарантией отсутствия преследования со стороны руководства)».

13. В добавок к плакатам был создан анонимный почтовый ящик для направления фото и видео сведений о нарушениях со стороны руководителей и сотрудников компании.

За шесть месяцев применения нашей методики вырос уровень исполнительной дисциплины при обеспечении применения правил охраны труда и производственной безопасности.

Двое из 22 технических руководителей производственных площадок предприятия были поставлены на вид как несправившиеся с выполнение Стратегического плана по развитию Системы охраны труда, а другие два передовых руководителя, добившиеся наилучших результатов получили повышение и были переведены в аппарат Администрации предприятия.

Все три несчастных случая на производстве (в сравнении с 10 несчастными случаями предыдущего года) произошли по причине недиагностируемого износа зданий, сооружений и элементов инфраструктуры предприятия (прогнившая опора, обвал крыши, выход из строя тормозных колодок).

Годом ранее 8 из 10 несчастных случаев были вызваны халатностью, включая опасную игру электромонтера с ядовитой змеей в месте высадки ремонтной бригады в районе обрушения ЛЭП.

В течении года было снижено количество дней нетрудоспособности по причине бытовых травм на 30%, что сэкономило около 1000 непроизводительных, но оплачиваемых трудодней персонала, по сравнению с прошлым годом. Это позволило сэкономить около 6000.000 руб.

В мире есть предприятия достигшие уровня «нулевого» травматизма. Их немного и «нулевой» травматизм у них не навсегда, но он есть и он касается не только производственных но и отсутствия бытовых травм. О том, как достигается этот результат я расскажу в нашей следующей статье.

Да возможно ли это в России? – спросите Вы. Отвечу — никто не знает, пока не добьется этой цели у себя на предприятии. И если это стало возможно «у них», за рубежом, значит это возможно у нас, если мы примем 100% решение обратить цель «нулевого» травматизма в результат. В любом случае, лучше приложить разумные усилия, чтобы избежать подобных проблем, вместо того, чтобы надеяться вовремя нарядить труп в страховочный трос и каску.