Скопировать ссылку
Каждая компания, любое мало-мальски значительное начинание, переживают несколько кризисов. Причем если они не видны «на поверхности», это не значит, что их нет. Это как раз самый опасный случай, поскольку «предупрежден, значит вооружен».
За все время существования фирмы могут возникнуть до семи различных кризисов.
Первый и самый важный кризис происходит на стадии, которую принято называть пренатальной. На этом этапе происходит продумывание идеи будущей фирмы, создание интеллектуальной основы ее функционирования. Данная стадия важна для понимания того, кто именно является потребителем и кто поставщиком продукции, исходного сырья и комплектующих элементов. Кризис заключается в необходимости определить уже на этом этапе стратегическую перспективу в разрезе будущего поведения на рынке. Здесь важно действовать по принципу хотя бы трехходовки в шахматах — как мне ответят, если я сделаю вот так, и что мне делать, если они поступят вот так. Многие отечественные фирмы создаются по принципу Наполеона: «Сначала ввяжемся в драку, а там посмотрим, что получится». Такой подход приводит к тому, что далее, при начале функционирования фирмы, стратегические решения принимаются в спешке, без должного продумывания, что приводит к напрасной трате времени и средств. В случае неблагоприятных внешних обстоятельств это может даже закончиться гибелью фирмы.
Кризис пренатальной стадии может быть преодолен путем более тщательной проработки начальной идеи. Следует определить состав исполнителей, установить связи с поставщиками и потребителями, выбрать технологические процессы и организационные формы для создаваемого юридического лица. Кроме того, должны быть определены помещения и составлены проекты арендных договоров. Желательно, чтобы эти договора были бы даже заключены на фьючерсной основе. Необходимо подобрать и отобрать нужный офисный и производственный персонал, заключить с этими людьми предварительные соглашения.
Второй кризис состоит в неправильном определении численности и выборе характеристик персонала на начальной стадии работы предприятия. Распространенной ошибкой начинающих предпринимателей является недооценка этого фактора и желание выполнить расширяющийся фронт работ минимальными силами. Если идея создания фирмы удачная и ее продукт востребован, то может оказаться, что для работы с потребителями и осуществления миссии фирмы персонала мало, а его квалификация недостаточна. Первое время выручат сверхурочные, но ими увлекаться не стоит, так как в этом случае работники и оборудование работают на износ.
Преодолеть такой кризис можно только «держа руку на пульсе» фирмы и отслеживая малейшие симптомы перегрузки сотрудников. Как только такие признаки будут замечены, нужно быстро произвести «маневр персоналом» — нанять новых сотрудников, кого-то куда-то перевести, кого-то отдать в обучение. Кстати, на последнем не стоит экономить, в конечном итоге, оказывается, что это самое выгодное вложение средств.
Третий кризис представляет собой недостаток информированности и управляемости предприятия при его разрастании. На этом этапе всегда найдутся люди, которые не знают и не разделяют основных ценностей компании. Более того, попадаются экземпляры людей, которые и продукта компании, как следует, не знают, но полагают себя «стержневым столпом фирмы». Особенно опасно, если такие люди попадаются среди работников «первой линии», то есть, тех, кто напрямую работает с потребителем, так как об их ошибках и/или негативном настрое первые лица предприятия могут никогда не узнать и не будут представлять себе, каких выгодных потребителей и какие выгодные заказы с их стороны они упустили. У автора был случай, когда на звонок важного потребителя ответил довольно сообразительный, но плохо информированный работник фирмы. Не зная толком сути вопроса, он дал негативную оценку новой продукции, и только когда окружающие поняли, что происходит, они вовремя перехватили трубку. Важный и перспективный заказ, в итоге, был спасен. Выяснилось, что новая продукция не получила должного информационного обеспечения в стенах фирмы.
Справиться с таким кризисом можно только путем постоянного и неуклонного информирования коллектива предприятия обо всех особенностях переживаемого момента и месте фирмы «в общей картине мира». С теми, кто не согласен с проводимой политикой, лучше расстаться, желательно, по взаимному согласию. Кстати, упомянутый сотрудник вскоре после этой истории ушел, отпустили его без особенного сопротивления.
Четвертый кризис, настигающий бурно развивающуюся фирму, широко описан в литературе, как «кризис наличности». Дело в том, что получив много заказов и сделав под них начальные платежи под полученные от потребителей авансы, фирма часто оказывается без наличных средств и ей не на что вести повседневную деятельность, платить арендную плату, выплачивать зарплату сотрудникам и т.д. Многие фирмы оказывались в тупике, вызванном таким кризисом.
Фирма автора преодолела этот кризис, послав его и еще нескольких ведущих менеджеров учиться и постигать «тайны финансового менеджмента». Результатом явилось создание последовательного графика платежей, в результате чего в фирме всегда были деньги, и работники в шутку заговаривали о продолжении учебы, дескать, в результате еще что-нибудь улучшится.
Пятый кризис состоит в «забюрокрачивании» внутренней жизни фирмы. Основные процедуры выработаны, основные связи налажены, можно работать «не напрягаясь». Опасность состоит в том, что, с течением времени, основные работники формы «утрачивают перспективу», фирму начинают обходить более молодые, или более удачливые конкуренты.
Основная проблема преодоления пятого кризиса состоит в том, что для этого необходимо включить «социальные лифты», смелее выдвигать молодых, амбициозных, и перспективных работников на руководящие должности. Тогда и только тогда они могут сдвинуть заржавевший механизм «забюрокраченной» фирмы. Примером может послужить назначение «сталинским наркомом» цветной промышленности 35-летнего на тот момент Петра Фаддеевича Ломако. До самой старости, а он работал на этом посту почти полвека, и даже попал в книгу рекордов Гиннеса, он был образцом прямоты и заботы об интересах дела. Так что, когда нужно было на заседании высокой комиссии дать отпор не совсем корректно высказавшемуся Президенту АН СССР, он не постеснялся употребить известный жест. Но, к сожалению, в современном российском обществе использовать для развития такой могучий фактор, как «социальные лифты», не принято. Альтернативой служит «разнузданный непотизм», который, наряду с коррупцией, является одним из основных тормозов российской экономики.
Шестой кризис заключается в рутине повседневной деятельности, бизнес начинает угасать, как только сотрудники и владельцы бизнеса теряют интерес к жизни. Когда становится скучно, стабилизируется работа организации, то рост останавливается. Работники перестают замечать положительные моменты в работе, выпячиваются негативные черты ситуации. Кто не расширяется и не растет, тот неизбежно скатывается вниз. Если это не проявляется сразу, то появится негатив в отношениях, а это гибельно для фирмы.
Борьба с рутиной — дело и сложное и простое. Простое потому что стоит просто разнообразить внутреннюю и внешнюю жизнь фирмы, все время создавать новые проекты и ответвления в ее деятельности. Сложное, так как очень многие не понимают, зачем это делать, ведь, дескать, и так все хорошо. Так что основной обязанностью менеджеров в рамках преодоления этого кризиса является преодоление подобных настроений.
С шестым кризисом тесно связан седьмой, кризис среднего возраста. Фирма впадает, фактически, в какое-то подобие ступора. Неясно, куда дальше стремиться, вроде основные дела в жизни сделаны, бизнес работает, семья развивается, старые дела заканчиваются, а новые начинать поздно. У многих работников может возникнуть депрессия. Падает гибкость в восприятии старых и освоении новых идей.
Выходом может быть обучение, освоение новых знаний, аккумулирующих свои и чужие жизненные ситуации и связанный с ними опыт. Действия менеджеров должны быть ориентированы на повышение жизненной мудрости и постижение коллективного опыта.
МакКинси говорит о том, что преодоление кризиса, в том числе, и любого, протекает в течение нескольких ступеней:
- Сначала менеджеры замечают «острую фазу» кризиса. В течение довольно короткого периода времени сотрудники и окружающие фирму люди совершают радикальные перемены в своей жизни и жизни фирмы;
- «Подострая» фаза продолжается более длительное время, в течение которого идут эксперименты с изменениями, но люди не проводят существенных пертурбаций;
- Так называемая «вялотекущая» форма состоит в откладывании решения острых проблем в предположении, что успеть их сделать и позднее;
- Стабилизационная стадия, на которой происходит формирование нового «Я» — образа как у сотрудников, так и у фирмы в целом. В результате формируется новое мировоззрение, переосмысливаются личные цели и перспективы бизнеса. Новые цели могут быть и более амбициозными, так как они будут опираться на опыт и умения сотрудников и собственников фирмы.
Использование таких подходов позволяет стабилизировать поступательное развитие фирмы. Главное — вовремя диагностировать наличие и/или приближение кризиса и принять соответствующие меры. Надо сказать, что перечисленные меры не являются исчерпывающими и менеджеры могут использовать всю свою фантазию и реализовать все свои задумки для преодоления кризисов.
Что касается обучения, то к этому надо подходить со знанием многих особенностей, одной из которых является правило: чем лучше будет подготовлен (обучен) специалист за счёт компании, тем раньше он захочет уйти на «вольные хлеба» или даже перейти к конкуренту. Для предотвращения подобных ситуаций необходимо заранее включать в контракты условия, чтобы исключать подобные случаи. Да и не мешало бы интересоваться климатом в группах, которые прошли обучение. С уважением.
Сама идея публикации, неплохая.
В названии, однако, указывается на способы преодоления кризиса. При этом обобщений, которые позволили бы считать те мероприятия, которые компании использовала для "выравнивания" ситуаций, сложно считать способами. Это описание конкретных действий, без обобщений :-)
впереди закрытие, потому что нет больше сил и возможностей терпеть все те безобразия которые творят с малым бизнесом.
Любой кризис это подсказка, что надо менять положение дел. В статье затронуты только внутренние кризисы. А где внешние?
Они то как раз самые яркие.
Что касается, открывал автор бизнес или не открывал, то это в уже обсуждаемом вопросе не так важно. Часто консалтинговым работникам значительно виднее, как "набивают шишки" заносчивые и амбициозные молодые предприниматели. С первой Вашей фразой согласен наполовину, так как начинающий новое дело должен хотя бы "вчерне" продумать, как надолго он в это "дело" ввязывается и при каких условиях он будет "капитально ремонтировать" или закрывать свой бизнес, так как часто сами же бизнесмены втягивают коллектив, по своим амбициям в состояние развала, когда можно было спокойно перепрофилировать или завершить этот бизнес.
Мое наблюдение разнится, с вашим, только в мотивации начала.
Согласен с уважаемым Леонидом - автор несколько упрощенно толкует само понятие "кризис". Скорее, речь идет об отдельных факторах внутренней среды предприятия, мешающих его дальнейшему развитию.
Мы в своей работе используем определение кризиса как "переход системы из одного качественного состояния в другое". Это дает более широкое понимание процессов и позволяет видеть возможности развития в кризисный период. Ведь "хорошо" или "плохо" кризис для нас - это результат НАШЕГО управленческого таланта )))
Что же качается замечания Игоря, то не могу не заметить, что ТОЛКОВО разработанный бизнес-план позволяет достаточно неплохо продумать и рассчитать большинство нюансов стартапа и избежать "подводных камней".
В остальном согласен с коллегами - статья достаточно схематична и скорее обозначает проблему, чем помогает ее решить. Зато есть над чем подумать!
Давно думаю на эту тему - периодов развития организации, кризисных переходов, оптимальных способов выхода из кризисов.
Согласна с многими коллегами, которые обозначили изложенное в статье на словом "кризис", а термином "этапы развития".
На мой взгляд, у Адизеса все изложено более чётко и наглядно, а здесь я не ощутила особой разницы в 5, 6 и 7 кризисе. Все одно и то же.
На втором этапе развития неправильный выбор персонала чаще всего выражается в том, что приглашают работать друзей и родственников. Формируется клановая корпоративная культура, которая направлена на отношения между сотрудниками, а не на бизнес-результаты. Такая "дружная семья" очень плохо реагирует на внешние воздействия рынка и необходимость что-то менять, усовершенствовать свою работу. Зачем? У нас и так всё хорошо, мы такие дружные, мы одна семья. Клиент недоволен? Это его проблемы, ходят тут всякие... Очень сложно бороться с этим явлением, так как оргструктура компании пронизана неформальными связями сверху донизу.
В зрелых компаниях ярко проявляется кризис, который в других источниках называется "аристократизация" - коллектив считает, что "мы самые крутые, у нас такая доля рынка, лучше нас нет". При этом обостряется конкурентная борьба внутри компании, все силы уходят на то, чтобы "отбиться" от взаимных нападок и угроз. Обостряется управленческая паранойя, слежка за сотрудниками, доносы. На этом этапе фокус внимания направлен внутрь фирмы, а не на рынок, и компания быстро теряет рыночные позиции, обычно это или банкротство, или покупка фирмы конкурентами.
Благополучного выхода из этого кризиса/этапа я не видела, в итоге смерть наступает более или менее быстро. Чем жестче с точки зрения конкуренции рынок, тем быстрее такую компанию выдавят с этого рынка более гибкие и молодые конкуренты. Примеров могу привести много...
В таких статьях мне бы хотелось видеть рекомендации по выходу из того или иного кризиса, так как моделей много, все они отражают реальность в той или иной степени. А вот способов выхода гораздо меньше.